Accompagnement d'Équipes

"Des équipes performantes et heureuses de l'être." #TeamCoaching
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En quoi je peux vous aider

Mon plus grand plaisir est de vous aider à transformer votre dynamique d’équipe en un processus vertueux générateur d’épanouissement pour chaque membre de l’équipe et de performance pour l’ensemble du collectif.

Vous êtes …

Codir – Comex – Copil – Copro – Comop – Cowhatever

Je vous aide à …

> Cohésion et coopération : Apaiser les tensions et réguler les conflits en libérant la parole en exigence (sans complaisance) et en bienveillance. Booster la cohésion et la coopération de votre équipe.

> Intelligence collective : Améliorer vos pratiques professionnelles grâce aux groupes d’analyses de pratiques (Co-développement et Cercles de Coaching). Développer l’apprenance à tous les étages.

> Responsabilisation : Développer l’autonomie au service de la performance en libérant les énergies. Accompagner l’auto-gouvernance au sein de votre équipe.

Regardons ensemble plus en détail en quoi je peux vous aider pour que vos équipes soient performantes et heureuses de l’être.

Intelligence collective

U

Responsabilisation

1# COHÉSION ET COOPÉRATION

Apaiser les tensions et réguler les conflits en libérant la parole en exigence (sans complaisance) et en bienveillance.

Vous savez que les conflits constituent une opportunité de développer l’intelligence collective et la coopération au sein d’une équipe. Vous avez expérimenté la puissance d’une médiation, à tout niveau hiérarchique, entre pairs, comme entre les collaborateurs de l’entreprise et les personnes extérieures.

Vous souhaitez restaurer une relation, apaiser des tensions, résoudre des conflits. Choisissez de renforcer l’efficacité d’une médiation en la délégant à un tiers extérieur indépendant qui saura être neutre et impartial.

Booster la coopération au sein de votre équipe.

De l’intelligence relationnelle à l’efficience opérationnelle.

« J’ai d’abord cru qu’une équipe performante était celle qui avait un bon chef. Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait des buts clairs. Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui n’avait pas trop de conflits. Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle dont les membres n’étaient pas trop différents. J’en arrive à la conclusion que pour qu’une équipe soit performante, il faut qu’elle ose dire ses peurs et ses besoins et qu’elle renonce à avoir raison a priori. »

Will Schutz

Vous savez que la créativité ne se décrète pas et n’est pas modélisable.

Vous souhaitez aider votre équipe à développer son potentiel de créativité en créant les conditions qui vont lui permettre de sortir de son cadre habituel de pensées et de comportements.

Aujourd’hui, les problématiques qui se posent à vous nécessitent que vous innoviez, c’est-à-dire que vous trouviez des solutions nouvelles à des problèmes nouveaux. Dans un monde de plus en plus VUCA (Volatile Incertain Complexe et Ambigu), il est nécessaire de croiser des points de vue multiples pour s’approcher au mieux de la réalité. L’intelligence collective permet de relier les points de vue diverses au service d’un objectif défini.

« L’intelligence collective, c’est à la fois le potentiel d’un collectif (en qualité de production, créativité, relationnel …) et les conditions nécessaires pour l’émergence de ce potentiel. L’intelligence collective ne se mesure donc pas au résultat seul, mais à la manière dont ce résultat a été atteint. Les trois dimensions de l’intelligence collective sont de renforcer la capacité du groupe à produire un contenu créatif en un temps limité, faciliter l’appropriation et l’adhésion aux idées et décisions qui ont émergé, requalifier positivement la relation de chacun au collectif en générant bienveillance, confiance, ouverture, curiosité et sentiment d’appartenance à une communauté. »

Thomas E. Gérard

2# INTELLIGENCE COLLECTIVE

Améliorer vos pratiques professionnelles grâce aux groupes d’analyses de pratiques : Codéveloppement et Cercles de Coaching.

« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous ensemble. »

Euripide

Vous savez que la meilleure pratique professionnelle, c’est le partage des bonnes – et moins bonnes – pratiques. Vous avez expérimenté que seul vous allez vite et qu’à plusieurs vous allez plus loin.

Vous souhaitez travailler en intelligence collective à la recherche de solutions à une problématique. Je vous propose de le faire dans le cadre de groupes d’analyses de pratiques selon la méthode du Codéveloppement et des Cercles de Coaching.

3# RESPONSABILISATION

Développer l’autonomie au service de la performance en libérant les énergies.

Vous savez que la performance collective et l’harmonie entre les membres de votre équipe ne sont jamais acquises et qu’elles doivent être co-créés au quotidien.

Vous souhaitez prendre soin de la relation pour une meilleure coopération. Vous êtes désireux d’aider les femmes et les hommes que vous managez à mieux être en relation, à mieux communiquer, à mieux travailler ensemble. Vous voulez développer la maturité de votre équipe et son intelligence collective.

Vous souhaitez développer l’autonomie (liberté et responsabilité) de vos collaboratrices et collaborateurs en vous inspirant des processus expérimentés par des organisations dites « libérées – libérantes – responsabilisantes ».

« D’où vient l’engagement ? D’une réaction naturelle d’enthousiasme pour une vision et d’une liberté laissée à chacun de faire ses propres choix. » Peter Senge – La 5ème discipline.

> Accompagner l’auto-gouvernance au sein de votre équipe.

« La responsabilisation est un processus. Responsabiliser, c’est conférer un certain pouvoir d’action (droit de décider par soi-même) et allouer des ressources dont l’utilisation responsable  sera laissée libre, mais c’est aussi savoir exiger des comptes, sur les décisions prises et leurs conséquences. C’est l’indispensable complémentarité des mots empowerment (empuissancement) et accountability (redevabilité). »

Bertrand Ballarin – ex Directeur des relations sociales et de la responsabilisation du groupe Michelin

Une étude GALLUP sur l’Engagement des Salariés (réalisée en 2011/2012 et publiée en 2014) fait ressortir que 11% (seulement) des salariés s’estiment engagés, 61% se disent désengagés et 28% activement désengagés.

Vous pensez que l’entreprise performante sait libérer les énergies de ses collaborateurs et collaboratrices. Et en même temps vous ne savez pas comment procéder.

Vous imaginez que libérer les énergies dans votre entreprise pourrait augmenter l’engagement de vos salariés. Et en même temps, vous vous questionnez :

  • Comment votre entreprise peut créer le contexte favorable pour booster l’audace et les talents de vos salariés ?
  • Comment développer en parallèle le bonheur au travail de vos salariés et la performance de l’entreprise ?
  • Comment votre entreprise peut transformer les échecs en apprentissage ?
  • Comment votre entreprise peut encourager la prise de risque et l’innovation ?
  • Comment mobiliser l’intelligence adaptative de vos salariés pour allier motivation et performance durable ?

« Il n’y a pas de performance sans bonheur. Pour être heureux, il faut avoir la liberté de s’auto-organiser. Et pour laisser les productifs s’auto-organiser, il faut leur faire confiance. »

Jean-François Zobrist ex DG de Favi

Développer la liberté passe par assumer la responsabilité qui va avec …

« Freedom is in danger of degenerating into mere arbitrariness unless it is lived in terms of responsibleness. That is why I recommend that the Statue of Liberty on the East Coast be supplemented by a Statue of Responsibility on the West Coast. »
Viktor E. Frankl
 
« La liberté risque de dégénérer en simple arbitraire si elle n’est pas vécue en termes de responsabilité. C’est pourquoi je recommande que la statue de la liberté sur la Côte Est soit complétée par une statue de la responsabilité sur la Côte Ouest. »
Viktor E. Frankl

Questions fréquemment posées

comment choisir entre un accompagnement de type "team building", "cohésion d'équipe" et "coaching d'équipe" ?

> Un « team building » (construction d’équipe) permet de développer la motivation notamment grâce à des exercices de dépassement de soi sur le lieu de travail (« indoor ») ou au vert à l’extérieur du lieu habituel de travail (« outdoor »).

> Une « cohésion d’équipe » (team cohesion) permet d’améliorer les relations au sein de l’équipe.

> Un « coaching d’équipe » (team coaching) permet d’améliorer les interactions (ce qui améliore – in fine – les relations entre les membres de l’équipe et la performance).

qu'est-ce que le co-développement ?

Je facilite les apprentissages en intelligence collective grâce à la méthode du « Sensas’Codev ». J’ai librement imaginé le « Sensas’Codev » à partir de deux méthodes existantes : celle d’Adrien Payette & Claude Champagne et celle du « Syscodev » de Bernard Lévêque. Depuis plusieurs années, j’ai initié avec succès puis transmis le « Sensas’Codev » à de nombreux clients.

> Le Sensas’CoDev, c’est quoi ?

  • Un groupe composé d’un facilitateur, d’un client et de consultants.
  • Un processus d’intelligence collective au service de l’atteinte d’un objectif en 60 minutes chrono.
  • Des questions et un maximum de propositions de solutions pour permettre de résoudre la difficulté d’un des participants (le « client »).
  • A partir de situations concrètes, le Sensas’Codev permet à chaque participant de progresser dans sa pratique professionnelle et au groupe de développer son intelligence collective.

> Les participants à un Sensas’Codev ont conscience que :

  • Échanger avec d’autres sur ses expériences (bonnes et moins bonnes) permet des apprentissages.
  • Oser être incompétent et contributif (pas d’autocensure) favorise un maximum de propositions de solutions (toutes les idées sont les bienvenues et le client fera son choix).
  • Les « consultants » offrent leur subjectivité (leurs ressentis et leurs témoignages) pour aider leur « client » à clarifier sa situation et à évoluer.

> Les 3 règles de fonctionnement d’un groupe de Sensas’Codev :

  • Confidentialité : ce qui se dit au cours de la séance appartient au seul groupe.
  • Libre expression et confrontation bienveillante : tout peut être dit dans une forme qui respecte l’individu (en mode « communication non violente »).
  • Co-responsabilité : les participants sont responsables du contenu et le facilitateur a la responsabilité de la conduite du processus.

Vous voulez en savoir plus ou vivre l’expérience d’un Sensas’Codev ? Contactez-moi.

qu'est-ce qu'un cercle de coaching ?

Un Cercle de Coaching est un processus de co-création en intelligence collective qui permet de dépasser l’égo-système pour fonctionner en éco-système au service du collectif et du bien commun.

L’objectif d’un Cercle de Coaching est de permettre à un des participants du groupe de résoudre une difficulté (problématique, préoccupation) ou de faire avancer un projet ou de relever un défi de façon créative et constructive :

  • En mettant de côté les voix discordantes (les voix « sombres ») du cynisme, du jugement et de la peur.
  • En faisant émerger en chaque participant un esprit ouvert, un cœur ouvert et une volonté ouverte.

Un Cercle de Coaching se déroule habituellement avec cinq ou six personnes mais il est possible d’élargir jusqu’à huit ou neuf personnes avec des participants « disciplinés » (respectueux du processus). Chacun parle à son tour (la parole circule une personne à la fois).

Il faut compter 1h30 à 2h00 pour mener à bien ce processus. C’est un processus « en émergence » dans lequel est laissé « le temps au temps », les participants gardent des moments de silence pour mieux se connecter à ce qui se passe en eux, autour d’eux (chez les autres membres du groupe) et au « champ » génératif (à ce qui les dépasse).

C’est un processus qui fait appel à la sensibilité des participants, à leur capacité à se connecter aux autres et au futur émergent. C’est un processus qui convient bien aux personnes qui ne souhaitent pas être trop « bousculées », qui aiment prendre le temps de faire les choses et qui privilégient la sensibilité plutôt que la rapidité.

> Les 3 règles d’un Cercle de Coaching :

  • Confidentialité : ce qui se dit au cours de la séance appartient aux seuls participants. Ce qui est éventuellement partagé à l’extérieur l’est en respectant l’anonymat.
  • Libre expression et confrontation bienveillante : tout peut être dit en exigence (sans complaisance) et en bienveillance (dans une forme respectueuse).
  • Co-responsabilité : le client et les consultants sont responsables du contenu et le facilitateur est responsable de l’animation du processus.

Vous voulez en savoir plus ou vivre l’expérience d’un Cercle de Coaching ? Contactez-moi.

comment développer l'apprenance au sein d'une équipe ?

Les êtres vivants ne peuvent survivre sans apprendre. L’organisation apprenante est une évolution dynamique permanente. Si l’apprentissage est réservé à quelques jours hors du cadre habituel, l’apprenance est un processus en continu.

Nous n’apprenons qu’en nous risquant en dehors de ce qui nous est connu, de nos habitudes et de notre zone de confort. Augmenter notre capacité à apprendre, c’est augmenter notre curiosité et notre capacité à accueillir l’inconfort. L’inconfort est donc un bon signe puisqu’il nous signifie que nous sommes sortis de notre zone de confort et que nous sommes dans notre zone d’apprentissage.

« Au sein d’une organisation apprenante les personnes accroissent constamment leur capacité d’atteindre des résultats qu’ils désirent vraiment, où l’on cultive l’ouverture et des manières de penser nouvelles, où les aspirations collectives sont libérées et où les personnes apprennent constamment à regarder ensemble la globalité. »

Peter Senge

Ce sont les 5 « disciplines » chères à Peter Senge :

Comprendre la complexité grace à la pensée systémique.

1. Pratiquer la pensée systémique. La discipline de la pensée systémique consiste à entrainer sa capacité à regarder le monde et les organisations comme des systèmes vivants, composés d’éléments en interaction. Avoir une action sur une partie du système vivant fait bouger le reste du système. Passer d’une vision statique à une vision dynamique. Comprendre le système d’acteurs, les besoins des acteurs, les tensions entre les besoins et comment faire diminuer les tensions. « Systems thinking : a shift of mind seeing the world a new whole »

Clarifier les aspirations grace à la maitrise personnelle et à la vision partagée.

2. Être aligné. C’est un alignement qui concerne toutes les dimensions d’une personne : il s’agit d’aligner notre vision personnelle, nos valeurs, nos comportements, nos pensées, nos paroles et nos actes, les dimensions du corps, du cœur et de l’esprit. C’est ce que Peter Senge nomme la maîtrise personnelle. « Personal mastery : getting what we really want »

3. Partager une même vision. Une vision est partagée lorsqu’un collectif (équipe, organisation ou système d’organisations) a une représentation claire et forte de sa raison d’être et du but qu’il désire vraiment atteindre (ambition partagée). « Shared vision : powered by a common sharing »

Engager des conversations réflexives grace aux modèles mentaux et à l’apprenance en équipe.

4. Revisiter continuellement nos schémas mentaux (conserver nos modèles mentaux qui sont aidant et tenir à distance ceux qui sont limitant). Il s’agit d’examiner et d’interroger notre « carte du monde », notre cadre de référence, nos croyances, nos préjugés à travers lesquels nous opérons et nous nous repérons. Dans toute organisation (entreprise, association) les modèles mentaux collectifs sont la somme des modèles mentaux individuels et constituent en partie sa « culture », son ADN. « Mental models : the patterns that control events »

5. Apprendre ensemble.  Apprendre en équipe consiste à nourrir sans cesse la culture et les processus qui permettent à une équipe d’être dans une performance durable qui a du sens et génère de l’épanouissement. L’apprenance en équipe développe la capacité au dialogue exploratoire et génératif entre les acteurs. « Team learning : practice makes perfect »

qu'est-ce que l'intelligence collective ?

Je partage complétement la vision de Thomas E. Gérard de ce qu’est l’Intelligence Collective.

« L’intelligence collective, c’est à la fois le potentiel d’un collectif (en qualité de production, créativité, relationnel …) et les conditions nécessaires pour l’émergence de ce potentiel. L’intelligence collective ne se mesure donc pas au résultat seul, mais à la manière dont ce résultat a été atteint. Les trois dimensions de l’intelligence collective sont de renforcer la capacité du groupe à produire un contenu créatif en un temps limité, faciliter l’appropriation et l’adhésion aux idées et décisions qui ont émergé, requalifier positivement la relation de chacun au collectif en générant bienveillance, confiance, ouverture, curiosité et sentiment d’appartenance à une communauté. »

Thomas E. Gérard (facilitateur en intelligence collective)

La facilitation en intelligence collective est un espace – temps de co-construction et de co-décision.

Le facilitateur en intelligence collective a vocation à accompagner la dynamique de groupe en utilisant des processus d’Intelligence Collective. Il contribue à clarifier et expliciter l’intention (la finalité) que souhaite adresser le groupe. Il co-construit avec l’équipe commanditaire un cadre de travail favorisant les échanges, la création et l’action. Il est garant du cadre lors de la mise en dynamique d’un groupe. Il est attentif à la qualité des conversations qui se déroulent dans le groupe. Il prend en compte l’ensemble des parties prenantes du système. Il travaille en émergence : il s’ajuste en intelligence de situation à ce qui se déroule dans l’ici et maintenant.

Comme le coach, le facilitateur est au service du groupe, garant du processus, garant d’un dialogue génératif (qui génère du sens). Il ne s’agit pas pour le facilitateur d’être pleinement centré sur la qualité des relations au sein du groupe, sur ce qui est en jeu dans le système, sur les éventuelles régulations à adresser. Il aura le souci de préserver un cadre pour favoriser la création et l’action. Ainsi, un facilitateur ne sera pas sollicité pour certaines problématiques sur lesquelles un coach le sera : gestion de crise, régulation de tensions et de conflits.

Comme pour le coach, il y a différents stades de développement du facilitateur. Ces stades sont très dépendants du niveau de développement personnel du facilitateur, de son intégration de ce qu’est la puissance d’un collectif et de sa mise en maïeutique des différences individuelles (l’art de poser les bonnes questions individuellement et collectivement).

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a qui faire appel pour accompagner une équipe ? a un coach, un consultant, un formateur ou un facilitateur ?

Pour éviter de trop longuement écrire sur ces métiers que je connais bien pour les avoir pratiqués dès le début de mon parcours professionnel en 1989 (consultant) et les pratiquer depuis 2009 (coach, mentor, formateur et facilitateur), je fais le choix de vous les présenter brièvement en précisant la posture à partir de laquelle ils répondent aux demandes de leurs clients.

La posture dite « haute » est une posture de sachant : « expert » sur le contenu (« le quoi »).

La posture dite « basse » est celle du non-sachant sur le contenu mais « expert » sur le processus (« le comment ») : la stratégie d’accompagnement pour que la / les personne(s) accompagnée(s) atteigne(nt) son / leur objectif final. La posture basse a pour intention de responsabiliser le client et de l’amener à l’autonomie.

> Coaching

Le coach est essentiellement en « posture basse » : il considère son client comme expert de sa vie (professionnelle et privée) et ne sait pas à sa place. Le coach est attentif à clarifier les objectifs de son client et à le rendre autonome le plus rapidement possible. Pour utiliser la métaphore de la canne à pêche et du poisson, le coach fait de son mieux pour créer les conditions pour que son client apprenne à pêcher par lui-même et peut lorsque c’est utile se mettre en posture haute et lui donner du poisson. Il encourage son client à se découvrir par lui-même, à élaborer ses propres solutions et stratégies en réponse à ses problèmes, préoccupations ou projets. Un coaching est un partenariat entre un coach et son client dans le cadre d’un processus de réflexion et de créativité afin d’inciter le client à optimiser son potentiel à la fois personnel et professionnel. Le coach est en posture haute sur la stratégie d’accompagnement (le cadre et les processus d’intervention). Il peut accompagner différentes configurations (un individu, une équipe et une organisation) qui souhaitent développer leurs potentiels et leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels.

> Conseil (consulting)

Le consultant est en « posture haute » : il a une expertise sur le contenu pour lequel il est consulté. Le consultant analyse le problème, pose un diagnostic et émet des propositions de solutions (des recommandations) à son client qui décidera de ce qu’il mettra en place. Il arrive que le consultant soit missionné pour mettre en place les recommandations qu’il a émises. Quelques consultants des temps modernes complètent leur posture haute avec une posture basse, notamment lors de la phase diagnostic de leur intervention.

> Mentorat (mentoring)

Le mentor est principalement en « posture haute » et occasionnellement en « posture basse ». C’est un expert qui partage son savoir et propose au mentoré une orientation basée sur sa propre expérience. Le mentorat peut comprendre du conseil et du coaching.

> Formation

Le formateur est en « posture haute » : il est expert de la thématique qu’il est chargé d’enseigner. Dans le domaine de la formation en « soft skills » (développement de compétences relationnelles), la transmission aux apprenants se fait généralement en leur proposant des expérimentations qui permettent un apprentissage durable.

> Facilitation

Le facilitateur est en « posture basse ». Il a vocation à accompagner la dynamique d’un groupe en utilisant des processus d’Intelligence Collective. Il contribue à clarifier et expliciter l’intention (la finalité) du collectif qu’il accompagne. Il co-construit avec ce collectif un cadre de travail favorisant les échanges, la création et l’action. Il est attentif à la qualité des conversations qui se déroulent dans le groupe. Il travaille en émergence : il s’ajuste en intelligence de situation à ce qui se déroule dans l’ici et maintenant. Une fois qu’il a rappelé le sens (le pour quoi), posé le cadre de travail, le facilitateur anime le processus (le comment) et n’intervient pas sur le contenu des échanges entre les participants (le quoi). Le facilitateur pratique le « laisser faire » : il a confiance dans le fait que le système est intelligent et que les personnes en présence vont co-créer des solutions adéquates, parfois surprenantes, souvent innovantes, toujours inspirantes.

Si vous vous interrogez sur une bonne façon de vous faire accompagner, sentez-vous libre de prendre contact avec moi pour me poser toutes les questions que vous souhaitez et clarifier votre / vos attente(s).

quelles lectures me conseillez-vous sur le coaching d'équipe ?
  • « La boite à outils de l’intelligence collective. » Béatrice ARNAUD & Sylvie CARUSO CAHN – Éditions Dunod
  • « Les outils de l’intelligence collective : la comprendre, la favoriser, la stimuler. » Michel MORAL & Florence LAMY – InterÉditions
  • « Coacher une équipe avec la psychologie sociale. » Rodéric MAUBRAS – Éditions Eyrolles
  • « L’intelligence collective en action. » Vincent LENHARDT & Philippe BERNARD – Éditions Village Mondial
  • « Les groupes Mastermind, accélérateurs de réussite. » Eric BAUDET, Céline BAYSSELIER, Olivier CHRISTOL, Christophe GENRE-JAZELET, Nadia GRANDCLEMENT, Catherine PENA, Laurent de RAUGLAUDRE et Jean-François THIRIET – Gereso Édition
  • « Les personnalités difficiles en entreprise. » Jacques-Antoine MALAREWICZ – Éditions Village Mondial
  • « Comment gérer les personnalités difficiles. » François LELORD & Christophe ANDRÉ – Éditions Odile Jacob
  • « Les personnalités limites. » Jean-Michel FOURCADE – Éditions Eyrolles
  • « Les relations perverses. Si le pervers m’était conté.» Claire-Lucie CZIFFRA – Éditions Eyrolles
  • « Le harcèlement moral dans la vie professionnelle. » Marie-France HIRIGOYEN
  • « Le harcèlement moral – La violence perverse au quotidien. » Marie-France HIRIGOYEN – Éditions Syros

TÉMOIGNAGES DE DIRIGEANTS ET MANAGERS

Ils ont osé leur potentiel

en Coaching d’Équipe

 « J‘ai fait intervenir Laurent pour relancer un dialogue qui semblait perdu d’avance entre les membres du Codir. Magique ! Laurent a su rapidement abaisser les barrières et créer du lien en bousculant gentiment les parties prenantes hors de leur retranchement. Objectif atteint à 100% en fin de journée. »

Éric LEBRETON

Directeur Général, Busch France

« Laurent est un homme profondément Humain. Compétent, bienveillant, il aspire véritablement à faire Grandir les équipes qu’il accompagne et les personnes qu’il prend sous son aile. »

Emilie YANSAUD

Directrice Commerciale Adjointe & Associée, Cyrus Conseil

« Laurent a animé chez Aldemia, ESN dans le domaine du test logiciel, un atelier sur l’Écoute Active. C’était l’occasion pour les collaborateurs de découvrir comment un sujet qui nous tient à cœur et conditionne souvent la qualité de la relation à l’autre pouvait être traité. Ceux-ci, moi compris, sont repartis conquis par les techniques exercées au cours de cette soirée qui devraient les aider à comprendre les subtilités de la communication et des échanges. Merci à Laurent pour sa disponibilité et son expertise. »

François LEFEVRE

Responsable Pédagogique, Aldemia

Articles et ressources sur la transformation professionnelle

Supervision Systémique, Analytique et Didactique animée par Laurent Claret.

« Être accompagné(e) pour mieux accompagner. » Je propose aux professionnel(le)s de la relation d'aide des séances individuelles et collectives de Supervision Systémique, Analytique et Didactique. Dans cet article, je fais le choix de présenter en détail à...

Osez surfer votre vie !

En guise d'introduction ... Parmi les nombreux livres et romans de développement personnel que j’ai lus depuis un quart de siècle, il y en a une dizaine que j’ai particulièrement appréciés. Dans cette dizaine, il y en a deux qui traitent notamment du sens de la...

La voie du leader inspiré et inspirant : le Leader Sage.

En guise d’introduction … Les 19 et 20 novembre 2020, MOM21 a organisé deux journées d’échanges en distantiel sur le thème de la résilience et la gouvernance partagée dans les organisations. Navi Radjou a été l’un des conférenciers. Il y a plusieurs années, j’ai lu avec intérêt son livre sur « L’innovation Jugaad – Redevenons ingénieux ! ». […]