Cet article a pour intention de résumer certaines des idées développées par Jurgen Appelo dans son livre « Management 3.0 » (publié en 2010) dans lequel il définit le rôle du manager dans les organisations agiles. Jurgen Appelo est un auteur et le chef de file du management 3.0. Il écrit pour Forbes.com, Harvard Business Review et le Huffington Post au sujet de l’économie créative, du management agile et du développement personnel.

Selon Jurgen Appelo, les quatre responsabilités principales que dois assumer un « manager 3.0 » sont les suivantes :

1 – Favoriser la compétence et l’autonomie des individus. Voilà un préalable sans lequel l’agilité n’est même pas envisageable.

2 – Favoriser l’auto-organisation des équipes. Le manager 3.0 se focalise dans ce rôle sur les liens entre les individus plutôt que sur les individus eux-mêmes.

3 – Définir les bonnes contraintes pour créer de la valeur. L’auto organisation n’étant pas un objectif en soi, il s’agit d’en extraire de la valeur en fixant les bonnes conditions.

4 – Créer les conditions d’une amélioration continue. Seul moyen de rester dans la course.

Voyons plus en détail en quoi consistent ces 4 responsabilités du « manager 3.0 ».

1 – Favoriser la compétence et l’autonomie des individus.

L’exigence de compétences et d’autonomie doit primer sur le souci d’amélioration des procédures. L’application scrupuleuse d’un référentiel de bonnes pratiques, quel qu’il soit, ne pourra jamais se substituer à la compétence et au sens des responsabilités des individus. Ne négligeons pas non plus le rôle néfaste de la mauvaise foi, cette forme de couardise qui fait préférer l’abri confortable des procédures au risque inhérent à toute formulation d’un jugement personnel et à toute prise de responsabilité.

1.1 – Favoriser la compétence.

Une définition de la compétence : il s’agit évidemment d’un savoir-faire professionnel et de connaissances académiques. Pourtant, le savoir-faire à lui seul ne suffit pas.

Compétence = savoir-faire x discipline

Savoir-faire et discipline sont deux qualités indépendantes, l’une pouvant être présente chez un individu sans que l’autre ne le soit. Elles devront pour cette raison être développées séparément par les managers.

Discipline, les différents types de motivation.

Deuxième facteur de la compétence : la discipline. Largement tributaire de la motivation des individus, un manager devra s’attacher à la maintenir un niveau raisonnable dans ses équipes et donc à en comprendre les différentes facettes.

  • La motivation extrinsèque.

Lorsqu’une source de motivation est externe à un individu, on parle généralement de motivation extrinsèque. Entrent dans cette catégorie les formes classiques d’incitations et de récompenses comme les bonus financier, les promotions ou même les compliments adressés pour l’accomplissement d’un bon travail. Dans les cas extrêmes, le stimulus externe peut même avoir un effet opposé à celui qui était à l’origine de l’incitation.

  • La motivation intrinsèque.

Un comportement authentiquement vertueux qui s’attache à produire un travail de qualité et quant à lui la conséquence d’une motivation intrinsèque. Les sens de la motivation intrinsèque est une activité qui est sa propre récompense, car porteuse de sens pour celui qui l’exerce. Les origines psychologiques de la motivation intrinsèque sont multiples et s’enracinent profondément dans la quête de sens ce que chacun cherche à donner à ses activités, désir de se sentir compétent, d’être maître de son destin, de nouer des relations avec des individus pour qui on a de l’estime, d’être partie prenante d’un projet auquel on adhère et qui nous dépasse, etc. Il est difficile, voir impossible, pour un manager, sauf à être un authentique sage, de créer de la motivation intrinsèque chez des collaborateurs qui en sont dépourvus. Ce à quoi ils peuvent contribuer en revanche, c’est de garantir des conditions d’hygiène de travail qui, lorsqu’elles sont absentes, détruisent la sécurité du travail, des conditions de travail décente et bien sûr un salaire en relation avec les compétences exercées. Une phrase clé pour un manager pourrait être la suivante « Que puis-je faire pour que vous donniez le meilleur de vous-même ? »

1.2 – Favoriser l’autonomie.

L’autonomie est un sujet plus subtil que celui de la compétence. L’autonomie n’est pas seulement une exigence, elle est aussi un moyen de valoriser les individus, les collaborateurs comme les managers.

  • L’autonomie faible.

Elle consiste à déléguer des tâches qui n’ont pas beaucoup d’impact sur la marche de l’entreprise.

  • L’autonomie modérée.

Cette catégorie correspond au niveau d’autonomie souhaitable dans un contexte agile. Elle comprend des tâches comme la participation au recrutement de nouveaux collaborateurs, la possibilité de choisir ses heures de travail, le choix des outils de travail ou encore la prise initiative pour développer de nouvelles offres.

  • L’autonomie importante.

Dans cette catégorie on trouve les associés, ce qui choisissent eux-mêmes les projets sur lesquels il souhaite travailler et leur lieu de travail. Ils déterminent collégialement leurs salaires.

L’autonomisation des collaborateurs est un investissement à long terme qui exige de la patience. Malgré les tentations, un manager doit éviter d’appliquer l’adage « la meilleure solution pour qu’une tâche soit menée à bien c’est de la réaliser soi-même ». Il devra en revanche assumer la délégation des tâches qu’il a confiées à ses collaborateurs, la pire erreur étant de reprendre ce qui a été donnée. L’autonomisation apporte des bénéfices non seulement aux collaborateurs qui en sont gratifié mais aussi au manager qui l’accorde. Celui-ci voit son statut et sa crédibilité renforcée car la confiance qu’il accorde à ses collaborateurs témoigne de l’assurance tranquille de celui qui sait s’entourer d’individus compétents et par conséquent sait se rendre dispensable. Voilà l’un des meilleurs antidotes à la peur de perdre ses responsabilités.

Il existe pour une organisation agile un principe fondamental : le principe de subsidiarité qui consiste à affecter toute prise de décision à l’échelon hiérarchique le plus bas possible. Il s’agit en réalité d’un principe d’efficacité et non d’un souci de démocratie. Beaucoup de problèmes (surtout s’ils sont d’ordre technique ou s’ils relèvent de l’affectation de tâches) sont résolus plus efficacement lorsque les prises de décisions sont affectées aux individus qui détiennent l’information la plus détaillée et la plus récente. Celle-ci est souvent détenue par les membres de l’équipe agile eux-mêmes. L’autonomisation des individus rend ce principe applicable et contribue ainsi à distribuer le traitement de l’information dans tout le réseau. On parle alors de micro-management.

2 – Favoriser l’auto-organisation des équipes.

Une équipe agile est auto organisée. L’essentiel de sa valeur réside dans les interactions entre les individus plutôt que dans la qualité des savoirs emmagasinés dans tel ou tel cerveau. Les individus sont présumés compétents, autonomes et responsables. L’accent sur la qualité est essentiel. Toutes les tâches fastidieuses et répétitives sont automatisées pour éviter que s’installe un ennui préjudiciable à la motivation.

Les démarches agiles visent la flexibilité plutôt que la perfectibilité. Pour guider, améliorer et faire croître ses équipes, la première responsabilité du manager sera donc de chercher à comprendre comment elle fonctionne et quelles en sont les principaux catalyseurs inhibiteurs. La non linéarité et le caractère auto organisé exige en effet un mode de gouvernance différent du modèle hiérarchique qui pourrait être qualifié de « command & control » ou de « top down ». L’ancien paradigme où l’on assimile implicitement une équipe à une sorte de machine qu’il s’agirait de conduire sera remisé au profit d’analogie pour beaucoup du monde du vivant. Il s’agit en effet de faire croître plutôt que de construire.

Pour qu’une équipe s’auto organise, il faut que plusieurs conditions soient réunies. Les individus les plus compétents n’ont pas nécessairement envie de travailler ensemble. Il s’agit donc de créer du lien entre les individus car la performance d’un système social complexe comme une équipe agile tient souvent davantage à la qualité des liens du réseau qu’à l’expertise associée à chacun de ses membres. Deux conditions sont incontournables : la confiance entre les membres de l’équipe et un objectif partagé par tous.

L’auto-organisation est le phénomène le plus naturel du monde. Ce n’est pas une bonne pratique, c’est plutôt la pratique par défaut d’une majorité de système adaptatif. Les systèmes vivants en témoignent de manière particulièrement probante. Les systèmes complexes et stables comme les organismes vivants n’ont pas été conçus par une autorité centrale. Ils ont cru pour s’adapter à leur environnement lui-même changeant. Ce qui est artificiel, voire irrationnel, c’est le fait de prétendre concevoir et planifier par avance des systèmes complexes en interaction avec un système social, comme s’il s’agissait de machine. Ce qui est artificiel, c’est d’imaginer que le schéma classique d’un commandement émanant d’une autorité centrale, suivi du contrôle de son exécution, puisse fonctionner pour élaborer des systèmes complexes fiables.

Pour qu’émerge le phénomène d’auto organisation, deux conditions doivent donc être remplies. D’une part le système adaptatif doit posséder une frontière bien définie. C’est le cas par exemple d’une cellule vivante. Il en ira de même pour une équipe agile. Pour que s’immisce le processus d’auto organisation, il faudra que chaque équipe soit identifiée comme telle et par conséquent que chacun sache sans ambiguïté à laquelle il appartient. D’autre part, il faut qu’un objectif soit assigné à cette équipe pour qu’il puisse créer de la valeur.

Comment réaliser les deux conditions indispensables à l’auto organisation, la création de liens de confiance et l’assignation d’un objectif à une équipe ?

2.1 – Créer la confiance.

La confiance que l’on accorde à un collaborateur ou à une équipe est cet état d’esprit qui permet de travailler sans arrière-pensée. La confiance ne se décrète pas, elle se gagne lentement. Elle est accordée à celui ou celle dont les actes coïncident le plus souvent avec les intentions affichées. Girouettes, manipulateurs et opportunistes sont, à l’inverse, de véritables trous noirs pour la confiance car ils la détruisent durablement.

Le premier devoir, particulièrement pour un manager, est d’avoir confiance en soi. C’est une condition indispensable pour gagner celle des autres. La plupart des humains ont une aptitude remarquable à déceler les signaux de fausseté, même infinitésimaux. La confiance en soi exige de ne pas se mentir à soi-même et de rester fidèle à ses convictions, même en présence de pression politique ou d’avis divergents. Enfin, dans le même ordre d’idées, l’un des moyens les plus efficaces mais aussi les plus difficiles pour susciter la confiance, est de savoir reconnaître sereinement ses propres faiblesses (le pouvoir de la vulnérabilté).

S’agissant de la confiance qu’un manager décide d’accorder à un collaborateur ou à une équipe, celle-ci doit être assumée par lui. En clair, si cette confiance été trahie par l’un de ses collaborateurs, il sera responsable de la confiance qu’il a décidé d’accorder. La relation entre un manager et son équipe est évidemment asymétrique. Pour cette raison, c’est à lui d’initier le cercle vertueux de la confiance en attribuant, sans attendre de retour immédiat, la sienne à son équipe. Non pas pour se défausser de ses propres responsabilités, mais pour investir ses collaborateurs d’un surcroît de pouvoir et par conséquent de responsabilité. Une manière courante de détruire ce type de confiance, parfois par inadvertance, consiste pour un manager à réaliser lui-même une tâche qu’il avait confiée à un collaborateur ou à prendre une décision à sa place.

2.2 – L’assignation d’un but à une équipe.

Il existe trois concepts distincts de but. Tous s’appliquent à un organisme vivant auquel nous assimilerons par la suite une équipe agile ou plus généralement une organisation.

  • Le but intrinsèque.

Chaque organisme vivant possède une tendance innée à la survie. C’est cette tendance naturelle et spontanée qui est définie comme étant un but intrinsèque. Un point important sur lequel il convient d’assister est que le but intrinsèque d’un système vivant ou d’un système social doit être compris comme une propriété émergente. C’est une résultante des interactions entre les sous-systèmes qui le composent. Le but intrinsèque d’un brin d’ADN par exemple et de se répliquer alors que le but intrinsèque d’un organisme vivant est de survivre. De même, le but intrinsèque d’une équipe peut lui aussi être différent des buts autonomes des membres qui la composent.

  • Le but extrinsèque.

Cette notion de but extrinsèque n’a de sens que lorsqu’un organisme vivant possède un propriétaire, un directeur ou un chef. C’est alors le but assigné par son propriétaire à cet organisme. Le but extrinsèque d’un chien de chasse et de rapporter du gibier à son maître. Le but extrinsèque d’une équipe lui est assigné en début de projet par le manager. C’est l’une des contraintes imposées pour que l’auto organisation puisse créer de la valeur.

  • Le but autonome.

La définition d’un but autonome s’inscrit dans la quête de sens profondément enraciné dans tout être humain. Nous avons besoin de nous percevoir comme partie prenante d’un processus auquel nous pouvons attribuer un sens. La réalisation d’un but autonome est en réalité le seul vrai moteur, c’est lui qui rend possible l’émergence d’un but intrinsèque. Le but intrinsèque est une spécificité des êtres vivants. Le but autonome est le propre d’êtres doués de conscience.

Le but premier d’une entreprise n’est pas d’enrichir ses actionnaires. L’enrichissement des actionnaires n’est que le but des actionnaires eux-mêmes et non pas celui des individus qui composent l’entreprise. Les actionnaires ne possèdent que les actifs de l’entreprise, ils ne possèdent ni les individus, ni les relations qu’ils entretiennent. En réalité l’enrichissement des actionnaires ne pourra jamais tenir lieu de stratégie et sera une conséquence de la coordination des buts autonomes des individus en un but intrinsèque cohérent à une entreprise. Celle-ci devra donc formuler une vision et porter des valeurs auxquelles ses membres pourront choisir d’adhérer.

3 – Définir les bonnes contraintes pour créer de la valeur.

Pour qu’un système adaptatif produise de la valeur, il faut que des contraintes et des règles dirigent son évolution dans une direction choisie. La possibilité de diriger un système social, une entreprise, un pays ou une équipe dans une direction choisie est la conséquence de l’existence chez l’homme d’une conscience. C’est elle qui l’a conduit à inventer des lois, des règles d’éthique, des gouvernements et le management.

Un manager 3.0 applique le principe de subsidiarité, chaque règle au sein d’une organisation agile sera élaborée par l’autorité compétente la moins centralisée, la plus petite en taille ou celle située au plus bas dans l’échelle hiérarchique.

Deux grandes catégories de paramètres environnementaux à gérer par un manager 3.0 : l’établissement d’un contrat social et la définition d’un objectif partagé.

Les règles sont considérées plutôt comme des principes de bon sens que comme des dogmes intangibles.

3.1 – Établir un contrat social.

En philosophie politique, l’idée de contrat social désigne un principe d’organisation d’une société humaine dans laquelle des individus acceptent, pour garantir leur sécurité, de restreindre leur propre liberté en échange d’un gouvernement chargé de faire appliquer des lois. Même si aujourd’hui beaucoup d’entreprises s’apparentent davantage à des mini aristocraties et à des authentiques méritocraties, l’idée de contrat social demeurent valable même dans ces contextes car elle permet de caractériser une relation saine entre un manager 3.0 et ses équipes.

En échange du respect des règles et des contraintes qu’il sera amené à édicter pour créer de la valeur, un manager 3.0 devra en contrepartie formuler explicitement ce à quoi il s’engage auprès de ses équipes. C’est là une condition indispensable pour créer un sentiment de solidarité professionnelle dans lequel pourra s’ancrer la formulation d’un projet commun. Garantir un accès équitable aux ressources communes et éviter leur surexploitation font aussi partie des responsabilités d’un manager 3.0. Un point important pour un manager qui souhaite faire respecter certaines règles ou certaines limites et de les édicter explicitement.

3.2 – Définir un objectif partagé.

Dans l’idéal, un objectif partagé doit correspondre à une forme d’intérêts supérieures, un motif fédérateur propre à transcender les objectifs individuels. Par conséquent un tel objectif ne devra en aucun cas être corrélé avec la promesse d’une récompense de type bonus, surtout à court terme. L’idée est plutôt qu’un objectif partagé puisse répondre aux aspirations profondes des individus : désir de sens, de reconnaissance, de participation à un challenge, d’utilité pour la communauté, de réalisation de soi, d’exploration des possibles, de travail bien fait ou de contribution en progrès, pour ne citer que quelques exemples.

Faute d’un objectif clairement formulé, les stratégies individuelles risquent de se faire en général au détriment de l’intérêt de l’entreprise. Jurgen Appelo distingue pour ce type d’objectif d’entreprise deux notions : d’une part la déclaration de vision et d’autres par la déclaration de mission.

Formuler une vision de l’entreprise (ambition), c’est esquisser un projet ambitieux et fédérateur pour l’avenir. Elle est destinée tout à la fois à inspirer des actions et à guider des décisions stratégiques.

Formuler une mission pour l’entreprise c’est dire quelle est sa raison d’être aujourd’hui et indiquer quels moyens seront mis en œuvre pour réaliser la vision.

4 – Créer les conditions d’une amélioration continue.

4.1 – Entretenir la diversité.

La diversité des comportements est le garant de la survie d’une espèce dans un milieu changeant et hostile. A l’inverse, la consanguinité est la plus grave menace. La diversité des profils d’une équipe est un facteur de stabilité, de résilience face aux difficultés dans des situations inédites. Pour autant qu’elle reste dans des limites raisonnables, les différences de personnalités, de points de vue, de formations, de cultures sont une source de richesse dans l’appréhension de contextes aussi complexes que ceux des projets informatiques. Afin d’éviter que les tensions et les débats (que la diversité ne manquera pas de créer) ne dégénère en pugilat puis en explosion stérile, il conviendra de veiller à ce que la majorité des individus qui composent l’équipe possèdent des aptitudes relationnelles minimales en plus de leurs compétences spécifiques. Créer de la diversité demande du courage.

4.2 – Favoriser la créativité.

Les psychologues distinguent trois types de créativité.

  • La créativité pré-conventionnelle.

C’est la forme de créativité qu’on trouve par exemple chez les jeunes enfants qui, pour résoudre un problème qui leur est soumis, ont recours avant tout aux images, aux émotions et à la spontanéité. Ce mode de créativité fait abstraction de toutes les contraintes, qu’elles soient techniques, scientifiques, financières, sociales ou humaines.

  • La créativité conventionnelle.

Dans ce mode, la pensée est rationnelle et reste dominée par la conscience des contraintes qui s’exerce sur la solution à imaginer. C’est le mode de pensée conformiste, sans originalité, d’individus rationnels mais sans véritable imagination.

  • La créativité post conventionnelle.

Surmontant le caractère inhibiteur de la conscience des contraintes, la créativité post conventionnelle parvient à imaginer des solutions neuves par associations libres d’éléments disparates avec l’ingénuité d’un débutant, tout en gardant à l’esprit les contraintes du réel. C’est le type de comportement que doit viser une équipe agile.

La créativité ne se planifie pas, elle se cultive et s’entretient. Pour entretenir une atmosphère propice à la créativité, un manager peut prendre quelques mesures de bon sens. La créativité s’épanouira plus naturellement dans un environnement où règne franchise et liberté de parole que dans une atmosphère lourde ou régnera l’omerta et où planent des menaces de traquenard. Un manager peut encourager l’ouverture en créant un environnement où la prise de risques est valorisée et le droit à l’erreur accordé. La routine est l’ennemi de toute créativité, raison pour laquelle une majorité de démarches agiles préconisent d’automatiser autant que possible les tâches rébarbatives.Enfin, toute créativité implique par définition de s’aventurer dans l’inconnu avec une part inévitable d’inconfort et d’appréhension.

En guise de conclusion …

Dans le processus de transformation d’un manager en « manager 3.0 », il existe deux facteurs de résistance sur lesquels il convient d’être vigilant : le besoin de causalité et la peur de perdre ses responsabilités.

Première résistance : le besoin de causalité. La résistance pour un manager à renoncer aux modes de management classique de type « command & control ».

Deuxième résistance : la peur de perdre ses responsabilités.  La perte de contrôle par les managers vis-à-vis d’équipe auto-organisées.« À quoi je sers dans cette entreprise ? »Ou plus prosaïquement « Comment puis-je justifier mon salaire auprès de ma hiérarchie ? »

L’antidote consiste à redéfinir les rôles du management au sein de l’organisation. Dans le domaine de l’agilité, l’adaptabilité remplace la prédictibilité au rang de valeur cardinale. Une équipe agile est un système social complexe et adaptatif qu’il s’agit de faire prospérer. Une équipe agile est capable de se doter de ses propres règles. Elle est susceptible d’auto-organisation en ce sens qu’elle est capable de se maintenir par elle-même dans cette zone fragile de créativité, à la lisière du chaos. Elle fonctionne en réalité comme un système complexe adaptatif, c’est-à-dire comme un système de règles en perpétuelle réévaluation. Les systèmes complexes performants dans la nature n’ont pas de commandement central. Le rôle du manager 3.0 n’est pas de commander des individus mais de manager une équipe pour qu’elle prospère comme un être vivant.

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