Liberer les energies 2Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises.

Clarifier la vision d’entreprise et oser le management par la confiance.

Une étude GALLUP sur l’Engagement des Salariés (réalisée en 2011/2012 et publiée en 2014) fait ressortir que 11% (seulement) des salariés s’estiment engagés, 61% se disent désengagés et 28% activement désengagés.

Vous êtes dirigeant d’entreprise, entrepreneur, DRH et vous pensez que l’entreprise performante sait libérer les énergies de ses collaborateurs et collaboratrices. Et en même temps vous ne savez pas forcément comment procéder.

Selon Frédéric Laloux (auteur du livre « Reinventing Organizations » vendu à plus de 50 000 exemplaires dans le monde), les 3 piliers fondamentaux d’une entreprise libérée sont :

  • L’auto-organisation des collaborateurs et collaboratrices (self-management),
  • Être pleinement soi au travail (wholeness),
  • La raison d’être de l’organisation (evolutionary purpose).

Pour chacun de ces 3 piliers, je partage avec vous des citations de patrons, entrepreneurs et consultants que je trouve inspirantes.

1 – L’auto-organisation des collaborateurs et collaboratrices (self-management)

« Il n’y a pas de performance sans bonheur. Pour être heureux, il faut avoir la liberté de s’auto organiser. Et pour laisser les productifs s’auto organiser, il faut leur faire confiance. » Jean-François Zobrist (ex DG de Favi – fonderie de cuivre)

« Quand on traite les gens avec considération, qu’on leur accorde le soutien nécessaire à leur développement et à leur auto-direction, ils se motivent eux-mêmes et prennent des initiatives, lesquelles entrainent à leur tour une amélioration de leurs résultats et un accroissement de leur bien-être personnel. A l’inverse, quand l’environnement exerce un contrôle sur les gens et les empêche de satisfaire leurs besoins universels, la motivation passe sous contrôle extérieur et ils ne font que ce pourquoi ils sont récompensés ou sanctionnés. Cela n’entraine aucun accroissement de leur bien-être et ne produit au mieux que des bénéfices à court terme en matière de résultats. » Isaac Getz et Brian Carney « Liberté & Cie – Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises »

« La confiance rapporte plus que le contrôle. Les éventuels abus résultant de l’absence de contrôle ne coutent rien en regard du cout des contrôles. » Jean-François Zobrist (ex DG de Favi – fonderie de cuivre)

« Exit la hiérarchie ? Non. Exit la hiérarchie sans valeur ajoutée. Il y aura toujours des personnes qui seront en charge de trancher in fine lorsque c’est nécessaire ou de valider le port dans lequel l’organisation veut / doit se rendre et qui devront assumer la responsabilité sociale et pénale des actes engageant l’organisation. Le leadership ne s’efface pas parce qu’on supprime le nom des fonctions sur les cartes de visite ou qu’on ne publie pas d’organigramme. Le leadership, c’est un rôle, ce n’est pas un titre. Et c’est bien là le message important. » Laurence Vanhée – Chief Happiness Officer at Happyformance

« Le management est l’allocation de ressources en vue d’un objectif de l’organisation, la fixation de priorités, la conception du travail et l’obtention de résultats. Son aspect le plus important est le contrôle. Le leadership, en revanche, se focalise sur la création d’une vision commune. Il consiste à motiver les gens pour qu’ils contribuent à la réalisation de la vision et à les encourager à aligner leurs intérêts personnels avec ceux ce l’organisation. Il consiste à persuader et non pas à commander. » George Weathersby « Leadership versus management »

« Les excellents managers obtiennent facilement des résultats bien planifiés et parfois bien exécutés mais rarement les succès immenses qui résultent de la passion et de l’engagement enthousiaste suscités par le véritable leadership. Les leaders sont les architectes. Les managers sont les constructeurs. Les deux sont nécessaires. Mais sans l’architecte, il n’y a rien de spécial à construire. » John Marlotti « Leadership matters »

« Le leadership, exercé avec passion et dans l’intérêt du plus grand nombre – et non pour son petit ego personnel – est une vraie source de valeur ajoutée dans l’entreprise. Etre un leader, c’est inspirer ses collègues, c’est aider à fluidifier les réalisations, c’est encourager dans les moments difficiles. On est leader parce qu’on aime enthousiasmer, on aime donner l’envie d’avoir envie. Le contrôle, quant à lui, peut être confié à chaque personne qui agit, à l’équipe-même ou à un collègue qui va, au bénéfice de l’équipe, contrôler que les bons niveaux de quantité et de qualité sont atteints, avec les bonnes attitudes. » Olivier Lajous (Amiral de la Marine française)

« Si vous n’avez pas fait d’erreurs récemment, c’est que vous n’avez pas pris assez de risques. » Bill Gore (PDG Gore & Associates)

2 – Être pleinement soi au travail (wholeness)

« Arrêtez d’essayer de motiver les salariés. Il convient plutôt de mettre en place un environnement qui leur permettra de se développer et de s’auto diriger. Les laisser se motiver eux-mêmes : s’ils comprennent la vision, ils se chargeront du reste pourvu qu’on les laisse faire. » Jean-François Zobrist (ex DG de Favi – fonderie de cuivre)

« L’individu se développera pour devenir ce dont il est capable pourvu que nous créions les conditions de cette croissance. » Douglas Mc Gregor, professeur de management au Massachusetts Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964 « The Human Side of Enterprise » (« La Dimension humaine de l’Entreprise »)

« Les gens ne s’opposent pas au changement. Ils s’opposent à ce qu’on les change. » Richard Teerlink (ex PDG Harley Davidson)

« Les meilleures personnes travaillant pour les organisations sont les bénévoles. Comme ils pourraient probablement trouver des postes importants dans un nombre important de groupes, ils choisissent de travailler quelque part pour des raisons moins tangibles que le salaire ou la position. Les bénévoles n’ont pas besoin de contrat, ils ont besoin d’une convention. Les relations engendrées sur une convention engendrent la liberté et non la paralysie. Une relation de cet ordre repose sur un engagement commun envers des idées, des problèmes, des valeurs, des objectifs et des processus de management. Des mots tels que l’amour, la chaleur, les atomes crochus s’appliquent à de telles relations. Ces relations satisfont des besoins profonds. Elles permettent au travail d’avoir un sens et d’être pleinement satisfaisant. » Max DePree « Leadership is an Art »

« Dans ce changement culturel, le manager ne sert pas à faire respecter l’ordre, les procédures, à contrôler. Il crée un creuset pour permettre un travail collaboratif. Il ne sert plus à cultiver uniquement le « comment », il permet de cultiver aussi le « pour quoi ». Il ne sert plus à garder les talents, il permet de créer et de révéler des talents. Il ne sert plus à créer ces processus d’amélioration de rentabilité, il permet de créer la rentabilité. Il ne sert plus à rester en zone de confort, il permet d’être confortable en zone d’inconfort. Il permet la confiance. Il ne sert plus à tout planifier mais il permet de créer l’innovation au service d’une planification. Il ne sert plus à cloisonner, il permet de travailler ensemble. Il sert à développer l’intelligence collective. Il ne sert plus à avoir du pouvoir, il donne du pouvoir. Justement, plus il donne du pouvoir, plus il a du pouvoir et plus son équipe et son entreprise ont du pouvoir. Il ne sert plus à contrôler les différences mais bien de permettre au système de tirer profit des différences culturelles et d’opinions. Il ne sert plus à contrôler l’énergie, il sert à la libérer. Il ne sert plus à prendre des décisions à partir de son cadre de référence, il sert à créer l’autonomie afin que la décision soit plus agile, libre, rapide, efficace au service du résultat. » Claude Arribas (coach)

« Au fond de chaque âme patauge le petit tas malodorant de secrets qui blesse le sentiment de beauté et la beauté du sentiment. Chaque homme a sa grandeur et sa petitesse, mais il n’aime pas que l’on regarde sa petitesse. La beauté est dans le regard. Et si le pouvoir n’était que le regard de la charité ? » Bruno Jarrosson (consultant en management)

« Nous naissons dans l’angoisse. Nous mourrons dans l’angoisse. Entre les deux, la peur ne nous quitte guère. Qu’est ce que l’angoisse, sinon ce sentiment de la possibilité immédiate du pire ? Toute angoisse est imaginaire, le réel est son antidote. » André Comte-Sponville (Bonjour l’angoisse ! Confrontations psychiatriques – février 1995)

« L’action libère de la peur car elle oriente la lucidité vers son meilleur débouché. » Bruno Jarrosson (consultant en management)

« Vérité, liberté et confiance sont des absolus non manipulables car la dignité de l’homme est en jeu. » Bernard Martin, (ex PDG du Groupe Sulzer – fabrication de très gros moteurs de propulsion de navire)

3 – La raison d’être de l’organisation (evolutionary purpose)

« La pérennité est le but ultime de l’entreprise. La confiance, la liberté, le bonheur, l’argent ne sont que des moyens. Un rêve partagé, un objectif commun, deux valeurs limites, une unité de mesure factuelle du progrès et le partage d’une partie du résultat à stricte égalité. » Jean-François Zobrist (ex DG de Favi – fonderie de cuivre)

« En tant que dirigeant, mon rôle a été d’incarner une détermination sans faille à progresser dans la voie tracée par la volonté unanime manifestée par l’assemblée d’entreprise, d’accorder mon soutien à ceux qui étaient les moteurs de ces changements, d’intervenir sur les blocages qui m’étaient signalés et de travailler étroitement avec le Comité de Direction sur les problèmes soulevés par ces changements.» Bernard Martin, (ex PDG du Groupe Sulzer – fabrication de très gros moteurs de propulsion de navire)

« Ce sont les ouvriers qui paient les patrons et pas le contraire. Ils les paient pour décider et leur assurer un avenir, pas pour gérer le présent. » Jean-François Zobrist (ex DG de Favi – fonderie de cuivre)

« Managez-vous votre entreprise pour les 3% ? Manager pour les 3% dissidents s’accompagne de couts cachés exorbitants pour les entreprises et contribuent au désengagement des 97% de salariés restants. Une entreprise d’exception ne confond pas l’exception et la règle. De nombreux patrons ont tendance à régler un problème mineur qui ne concerne parfois qu’un salarié dissident ou une poignée en imposant à tous des règles encore plus draconiennes. » Gordon Forward (ex DG de Chaparral Steel)

« Là où vos talents et les besoins du monde se rencontrent, se trouve votre vocation. » Aristote

« Le secret de la vie est d’avoir une mission, une chose à laquelle vous donnez tout. Et le plus important, c’est que ce soit une chose totalement hors de portée. » Henry Moore (sculpteur britannique)

« Agir sans vision est morne et ennuyeux. Une vision sans action n’est qu’un rêve. Agir avec une vision est l’espoir du monde. » Inscription dans une église du Sussex (XVIIIe siècle)

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