Une définition « classique » du leadership parmi d’autres pourrait être :

Un leader fait grandir dans leur leadership celles et ceux à qui il a donné envie de le suivre.

Comment les fait il grandir ? A la manière des océans qui ont créent les continents … en se retirant. Un leader crée des futurs leaders au sein de son équipe en les responsabilisant, en les autonomisant, en lâchant prise, en abandonnant le faire faire et en adoptant le « laisser faire ».

Une définition plus « systémique » du leadership pourrait être :

Le leadership est l’art d’être en relation avec soi-même et les autres au service de l’efficience.

Étant donné que charité bien ordonnée commence par soi-même, l’art d’être en relation avec les autres est avant tout déterminé par l’art d’être en relation avec soi-même.

Je définis l’efficience comme une performance durable qui a du sens et procure de la joie.

Le sens (la finalité, l’intention, le pour quoi), la performance (l’efficacité, les résultats obtenus), le durable (l’écologie globale) et la joie (le bonheur procuré, l’épanouissement généré) sont les quatre caractéristiques d’une véritable efficience.

Un leader efficient donne du sens et met en valeur ce que son équipe et lui réalisent.

L’écologie globale : l’efficience sous-entend l’optimisation des énergies mises en œuvre pour être efficace. Un leader efficient atteint son objectif tout en étant attentif aux ressources qu’il puise en lui-même, au sein de son équipe et de son environnement. Il ajuste son activité et celle de son équipe pour conserver une motivation optimale. Il cherche à ce que chacun, y compris lui-même, trouve du plaisir et de la stimulation intellectuelle. Enfin, il veille à maintenir un bon équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée et a le souci que ses collaborateurs et collaboratrices puissent en faire de même.

Seule l’efficience permet d’obtenir une performance durable. La véritable performance est celle qui s’inscrit dans la durée et concerne l’homme à un double titre : en tant que sujet en développement et sujet au service de l’organisation.

En quoi consiste la posture du Leader Serviteur ?

De nombreuses entreprises dites « agiles » ou « libérantes » s’engagent aujourd’hui dans la voie de la libération des énergies des femmes et des hommes qui y œuvrent. La posture de Leader Serviteur (« Servant Leader ») émerge. Elle doit être incarnée avec conviction et exemplarité sur la durée pour porter les fruits de son efficacité.

Les principaux leviers de cette nouvelle posture de leadership sont :

  • La fédération des énergies autour d’un enjeu supérieur : le Leader Serviteur rappelle régulièrement le sens (le pour quoi) et délègue le processus (le comment faire) et le contenu (le quoi). Une vision inspirante, un grand rêve est un levier de motivation qui permet aux collaborateurs et collaboratrices de s’engager pleinement.
  • Une mise « au service de » son équipe : le Leader Serviteur adopte une posture gagnant-gagnant qui favorise le respect et l’autonomie. Il intervient sans (s’)imposer ni contrôler. Il est passé du « pouvoir sur » au « pouvoir pour ». Il se positionne vis- à vis de son équipe dans une relation d’adulte à adulte et sort du cadre décideur / exécutant(e)s qui est infantilisante. Dans son équipe chacun est libre de prendre des initiatives. Le droit à l’erreur est permis : il a quasiment valeur de diplôme tant que les apprentissages permettent de ne pas refaire les mêmes erreurs. Le Leader Serviteur pratique le « laisser faire » en ce qui concerne le « comment faire ».
  • La facilitation : le Leader Serviteur est un facilitateur qui rappelle constamment le cap, la direction, le sens. Il fluidifie les relations dans l’équipe et avec les autres équipes, il gère les irritants et les conflits. Il fait respecter les valeurs d’équipe (les principes d’action et d’interaction) dont celle de la coopération. Il privilégie l’écoute et les échanges entre pairs. Il ne privilégie pas forcément le consensus et favorise la décision en mode consentement.
  • L’émergence des potentiels individuels : avec empathie, le Leader Serviteur cherche à faire émerger le potentiel de chacun. Il relie dans un équilibre subtil la croissance de chaque individu à l’amélioration du collectif : il cherche à trouver la meilleure connexion entre les aspirations individuelles et le collectif. Il fait en sorte que l’équipe soit une communauté d’individus accomplis et engagés exprimant leurs talents et leurs compétences.

Le Leader Serviteur crée les conditions pour que son équipe soit au service d’une performance durable qui a du sens et procure de la joie.

Le leadership des chefs d’orchestre est régulièrement évoqué et des parallèles sont faits avec celui des leaders en entreprises. A ce sujet, je vous recommande de visionner la conférence TEDx de Itay Talgam « Lead like the great conductors »

Dans ce que Itay Talgam nous montre des quatre chefs d’orchestre qu’il nous présente, je trouve que le style de Carlos Kleiber illustre bien le style du Leader Serviteur. J’y retrouve cette alchimie entre le contrôle (l’intention, la vision) et le lâcher-prise (le laisser faire).

Voici ce que je retiens des mots du conférencier Itay Talgam au sujet des 4 styles de leadership présentés (même s’ils ne se résument pas à cela) :

  • Carlos Kleiber (argentin & allemand né à Berlin en 1930, mort à Konjšica en Slovénie en 2004) : he is happy and spreading happiness, he creates the conditions for performance enabling other stories to be heard at the same time, he is not telling what to do, he is opening a space for the musicians, he has his plan in his head and the force keeps the musicians in place, they are partners, authority is there only when needed, he enjoys the performance of his partners, “he is doing without doing”.
  • Leonard Bernstein (américain né à Lawrence en 1918 et mort en 1990 à New York) : he shares the meaning.
  • Herbert Von Karajan (autrichien né à Salzbourg en 1908 et mort près de Salzbourg en 1989) : he does not give clear instructions, musicians have to guess what he has in his mind.
  • Riccardo Muti (italien né en 1941) : he is commanding with control and sanctions (“I am responsible”), musicians of the Scala are unhappy because they are used by the conductor as instruments and not considered as partners.

Fédérer les énergies autour d’un enjeu supérieur …

Le Leader Serviteur rappelle régulièrement le sens (le pour quoi) et délègue le processus (le comment faire) et le contenu (le quoi). Allons un peu plus loin …

Comment le Leader Serviteur peut-il créer les conditions pour fédérer les énergies autour d’un enjeu supérieur ? En faisant appel à son intelligence cognitive ? Certes. Mais pas que. En faisant appel à son intelligence émotionnelle, celle du sentir ? Oui. Mais pas que. Il lui faut également connecter son intelligence spirituelle (ou existentielle). Celle qui permet d’être. D’être pleinement qui nous sommes. Comme le dit Romain Cristofini « d’être des hommes et des femmes inscrivant leurs actes et leur vie dans quelque chose de plus vaste qu’eux (que l’on peut appeler suivant ses croyances appeler l’univers, la nature, Dieu ou la vie) et dotés de la capacité de se mettre à l’écoute d’autres sources d’inspiration et de compréhension du monde et des lois du vivant. »

Ces trois intelligences – cognitive, émotionnelle et spirituelle – sont indispensables aux Leaders en entreprise. J’aime la description en 4 traits de l’intelligence spirituelle de Romain Cristofini.

1 – Se questionner régulièrement sur le sens et l’origine des choses et sa propre place dans l’univers.

En tant que personne, cet exercice nous amène immanquablement à considérer notre vie dans une perspective plus large (quel est son sens, à quoi contribue-t-elle…). Elle nous invite à nous relier à quelque chose « de plus grand que nous ». Appliqué dans le champ de l’entreprise, elle amène le leader à voir son organisation dans l’ensemble plus vaste auquel elle appartient. Elle lui permet de sortir d’une vision esseulée et compétitive dans laquelle l’entreprise est supposée se « battre » seule pour assurer sa survie pour aller vers une vision holistique de son environnement :  considérer les fournisseurs, clients, collectivités et associations locales et même concurrents comme des parties prenantes, étudier les relations d’interdépendances et les synergies, passer de la compétition à la coopération et ainsi nourrir la réflexion d’une « mission d’entreprise augmentée » où la contribution de l’entreprise à son environnement dépasse les « mission statement» traditionnels (par ailleurs souvent devenus obsolètes). Convoquer son intelligence spirituelle permet donc de mettre en lumière certaines « architectures invisibles » pour envisager de profondes transformations stratégiques.

2 – Avoir conscience de sa vision du monde.

Reconnaître que celle-ci est limitée par nos perceptions (par nos « filtres » que sont nos sens, notre expérience de vie, nos croyances…), que cette vision est parfois limitante voire enfermante et qu’elle diffère par définition de celles d’autrui. En période d’incertitude ou de réinvention, avoir une conscience aigüe et régulière de sa vision du monde permet de mettre en parenthèse plus facilement ses automatismes de pensées et ses préjugés pour « suspendre notre jugement » et ouvrir notre esprit à l’émergence de solutions radicalement innovantes.

3 – Identifier ce qui fait votre singularité en tant qu’individu.

Dans le grand tout interdépendant que représente l’univers (et qui est démontré chaque jour un peu plus par la physique quantique) et au milieu de 7 milliards d’humains, chaque individu sur cette planète a cependant, par essence, une singularité existentielle. Et chacun a donc par conséquence quelque chose d’unique à apporter au monde. Cette singularité est le fruit d’une combinaison de traits (innés, acquis) et d’un parcours de vie unique. Chaque personne est notamment dotée de forces et de talents spécifiques qui, s’ils ont la possibilité de s’exprimer, non seulement lui procure une joie et une satisfaction profondes (que l’on connecte dans l’expérience de flow décrite en psychologie profonde) mais aussi lui permettre de déployer toute sa puissance d’être. Pour un leader en particulier, faire ce travail d’exploration et d’acceptation de sa singularité est à la fois magnifique, libérateur et source d’impact et de rayonnement: si je me reconnais pleinement dans ma singularité, dans mon grand Soi (« higher Self »), je  n’ai plus à chercher à l’extérieur la reconnaissance existentielle et je peux me libérer plus facilement des pièges de l’ego (le « petit soi », qui se nourrit notamment de peurs et de plaisirs superficiels extrêmement consommateurs d’énergie tel que la recherche de notoriété, d’argent ou de pouvoir). Être pleinement soi et vivre ses talents (mais accepter aussi ses ombres et ses limites) permet non seulement de cultiver un charisme authentique et fortement inspirant mais aussi d’apporter une différence significative et positive pour le monde.

4 – Savoir se mettre à l’écoute du flux de la vie.

Frédéric Laloux l’évoque dans son ouvrage référence (« Reinventing Organizations ») : face à un avenir devenu complètement imprévisible, les dirigeants des organisations « opales » ne cherchent plus à « forcer l’avenir » avec des business plan et des schémas directeurs. L’intelligence spirituel du leader peut lui permettre de se mettre à l’écoute de là où son organisation – considérée dans une certaine mesure comme un organisme vivant – semble vouloir aller. En écoutant les signaux faibles venant des clients, les remontées des équipes sur le terrain ainsi que sa propre intuition, le décideur trouve ainsi des clés d’anticipation et d’inspiration précieuses. Il peut ensuite les rapprocher utilement de ses analyses rationnelles qui répondent, elles, à une logique prédictive du futur qui montre désormais cruellement ses limites. Cette faculté emprunte à l’intuition mais va peut-être au-delà : elle nécessite, pour le leader, une véritable discipline. Celle de cultiver une qualité de présence « à ce qui est » et de créer des espaces d’intériorité (qu’offrent par exemples les pratiques méditatives ou contemplatives) qui vont lui permettre de fonctionner non pas « à l’intuition » (souvent confondu avec « l’instinct ») mais à un niveau de conscience élargi de son action et de celle de son entreprise.

Un leader inspiré est inspirant …

Pour conclure cet article, je peux « augmenter » ma définition du leadership dans sa dimension spirituelle.  Le leadership est l’art d’être en relation avec soi-même, avec les autres et avec plus grand que soi au service d’une performance durable qui a du sens et procure de la joie.

Je considère qu’il revient à chaque leader d’écrire sa propre définition du leadership et surtout de l’incarner au quotidien. Et vous, quelle est votre vision du leadership ? Quelles sont vos expériences et vos apprentissages de leadership ?

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