« L’intelligence spirituelle au cœur du leadership. »  Romain Cristofini

J’ai trop aimé (comme dirait ma fille adolescente) la lecture de l’ouvrage de Romain Cristofini « L’intelligence spirituelle au cœur du leadership » (InterÉditions). Alors j’ai plaisir à partager avec vous de longs extraits auxquels j’ai rajouté des commentaires personnels. J’ai parfois légèrement adapté les extraits du livre de Romain Cristofini (par exemple en utilisant le « nous » à la place du « vous ») et je les ai réagencés pour les adapter à la structure de ce résumé qui ne suit pas strictement le sommaire du livre.

Une suggestion avant que vous ne débutiez la lecture de ce looooong article : installez-vous au calme, en sobriété numérique (votre doudou éloigné de vous ou au fond de votre sac à main) et prévoyez une bonne trentaine de minutes si vous vous dispensez dans un premier temps de lire les articles supplémentaires proposés (via les liens en bleu dans le texte). Vous pouvez également choisir de le lire en plusieurs fois : un chapitre à la fois avec en supplément les articles associés. Bref, si cet article vous inspire, je sais que vous trouverez une bonne façon de le lire. Vos réactions sont les bienvenues (commentaires et questions via l’onglet « Laisser un commentaire » en fin d’article).

Comment définir la spiritualité ?

Il a plusieurs façons de définir la spiritualité. Par exemple, sur Wikipedia nous pouvons lire que « la notion de spiritualité (du latin ecclésiastique « spiritualitas ») renvoie à cette dimension de l’être humain qui amène à s’interroger sur le sens de son existence et sur son rapport à la vie en général. Elle peut s’imaginer selon deux dimensions. L’une, horizontale, qui se manifeste dans la matière et dans le lien particulier que nous pouvons tisser sur cette Terre avec les autres et avec la nature. L’autre, verticale, se manifeste dans notre besoin de trouver un sens à notre existence et questionne notre relation à une transcendance qui nous dépasse. »

J’aime la définition de la spiritualité que donne Ivan Komaroff dans son ouvrage « La Quintina » (tome 1 – Pourquoi ?) :

« La spiritualité, dépouillée de nombreux concepts, ne représente que la conscience de se sentir soi, dans la perspective de nos interactions avec les autres personnes, avec le vivant, avec notre milieu et notre environnement. Elle représente la compréhension de ces lois d’interdépendance de toute chose. Elle imprègne notre conscience du fait que, parce que nous sommes nés, nous allons mourir. Elle met en perspective les dimensions de l’avoir et de l’Être. Aussi, agir avec la conscience de ces éléments, au fil des situations qui se présentent à nous, en visualisant les causes et les conséquences positives, négatives et neutres de chacune de nos intentions, de nos décisions et de nos actions, nous conduit à être spirituels dans nos vies. La thèse que je défends consiste à affirmer que lorsque nous éliminons les postures « mondaines », quand nous osons être « nous » en toutes circonstances, dans une continuité entre notre monde le plus intime et notre monde le plus social, alors nous clarifions nos vues. Nous les simplifions et nous donnons plus de force à nos intentions, à nos décisions et à nos actions. Nous pouvons alors mieux être en accord avec nous, être plus justes et plus pertinents, plus consistants. Et aussi plus conscients des conséquences de nos actes. Agissant de la sorte, nous pouvons, de proche en proche, toucher un certain contentement. Donc un bonheur plus durable. »

Ivan Komaroff – La Quintina (tome 1)

Alors je me pose la question …

Comment transformer nos comportements individuels et collectifs dans nos organisations en facteurs humains positifs pour pouvoir affronter les enjeux du 21° siècle ?

Comment définir le leadership ?

Différents types de leadership d’entreprise ont jalonné l’histoire et continuent de coexister aujourd’hui au sein des entreprises. Nous pouvons schématiquement en distinguer trois, présentés ici par ordre d’apparition :

  • Le leadership autoritaire a émergé à l’ère industrielle. Le leader est ici un « chef » dont l’autorité est principalement basée sur le pouvoir hiérarchique. Il fonctionne sur la base du « command and control » (j’ordonne et vous obéissez) et véhicule l’idée d’un leader infaillible et souvent paternaliste.
  • Le leadership transactionnel et charismatique lui a succédé. Devant la nécessité d’obtenir davantage d’engagement des individus, les managers ont adopté un leadership plus souple, plus « donnant-donnant » avec leurs collaborateurs. Ce leadership repose sur une forme de charisme visible dans une capacité à donner envie et à emporter l’adhésion. Il montre ses limites par la dimension égotique qui le caractérise (le leader continuant malgré tout à servir d’abord ses propres intérêts).
  • Les années 1970 ont marqué un véritable tournant avec l’émergence du leadership serviteur théorisé par Robert Greenleaf (« The servant as a leader » 1970). Dans cette nouvelle approche qui s’est largement répandue depuis, notamment au sein des entreprises en quête d’agilité, ce ne sont plus les collaborateurs qui servent les intérêts de leur leader mais ce dernier qui se met à l’écoute de leurs besoins. Avec cette inversion dans la relation, la notion de service (serviteur) l’emporte sur celle de guide (leader). En mettant en sourdine son ego, le Leader Serviteur trouve sa réussite dans la croissance de ses collaborateurs. Le « je dirige » et remplacé par le « je sers » et se rapproche d’une posture de coach destiné à accompagner le collaborateur plutôt qu’à décider pour lui.

Si vous vous intéressez à la Voie du Leader Serviteur.      

Bien que cette dernière évolution soit marquante et influence de nombreux référentiels de leadership d’entreprise, elle n’est plus suffisante pour répondre aux défis du XXIe siècle. Car notre époque a besoin de leaders dont le cheminement personnel leur permet de penser leur rôle au-delà des limites de leur entreprise. Elle appelle des leaders dont le niveau de connaissance d’eux-mêmes et la poursuite de leur mission personnelle leur permet d’accéder à un « noble leadership » porteur d’une sagesse nouvelle.

Il existe une multitude d’entrepreneurs audacieux, de managers ayant des valeurs humanistes et de dirigeants compétents, mais ils ne suffiront pas. Ceux qui changeront le monde, ceux qui trouveront la lucidité et la force intérieure pour s’extraire du modèle dominant et inventer l’entreprise de demain sont ces hommes et ces femmes qui auront découvert qui ils sont véritablement et quel est le rôle singulier qu’ils sont amenés à jouer pour leur communauté ou pour la société. Cette différence positive, c’est la véritable valeur ajoutée de leader éclairé pour le monde.

Le livre de Romain Cristofini traite du leadership éclairé appliqué au monde de l’entreprise et des facettes de l’intelligence spirituelle. Vous n’y trouverez ni définition, ni modèle structuré sur l’intelligence spirituelle. Vous y découvrirez quelles sont, selon lui, certaines des aptitudes dont semblent dotés ces leaders éclairés qui émergent.

Le spirituel ne relève pas du savoir mais de l’expérience personnelle que nous faisons de notre propre existence. La transformation des organisations (entreprises privées ou publiques, associations, ONG …) passe le plus souvent par la transformation personnelle de leurs leaders. Les leaders éclairés sont celles et ceux qui font leur révolution intérieure pour permettre aux autres de faire la leur. Ils contribuent ainsi à l’évolution des consciences.

Romain Cristofini décrit 7 aptitudes spirituelles du leader éclairé :

1 – Cultiver un fort désir d’accomplissement existentiel au travail.

2 – Apprendre à se libérer des pièges de l’ego.

3 – S’aligner sur sa mission de vie et la vivre pleinement.

4 – Aider les autres à se découvrir et à s’accomplir par leur travail.

5 – Savoir se relier à plus grand que soi pour s’affranchir de la peur et décider selon les élans de son âme.

6 – Être attentif aux signes et à ses élans intérieurs pour les traduire en pistes nouvelles pour son organisation.

7 – Adopter une discipline de vie pour protéger et cultiver son intériorité.

Voyons dans le détail en quoi elles consistent et comment elles peuvent se développer.

Sortir de la routine en empruntant les chemins de traverse.

1 – Cultiver un fort désir d’accomplissement existentiel au travail.

« La plus grande erreur de notre temps, cela a été de pencher, je dis même de courber, l’esprit des hommes vers la recherche du bien matériel. Il faut relever l’esprit de l’homme, le tourner vers la conscience, vers le beau, le juste et le vrai, le désintéressé et le grand. C’est là et seulement là que vous trouverez la paix de l’homme avec lui-même et par conséquent, avec la société. »

Victor Hugo

N’est-il pas illusoire de séparer en deux notre vie en considérant que la partie professionnelle, celle qui occupe la majorité de notre temps éveillé, puisse être complètement déconnectée de notre besoin existentiel de trouver un sens à notre vie ?

Bien au-delà de l’étymologie du mot travail (« tripalium » qui signifiait instrument de torture), opérons une conversion de notre regard. Le travail peut être la source d’un plaisir intense et il peut même, parfois, procurer des moments de plénitude et de grâce tellement puissants qu’il revêt une véritable dimension spirituelle. Les recherches en psychologie positive ont étudié ce phénomène sous le terme d’« expérience optimale » ou de « flow ». Il s’agit de ces moments particuliers où l’engagement de la personne dans ce qu’elle fait est total, vécu sans effort et sans stress. Le temps se suspend, les émotions se déploient en harmonie avec le mental et le corps et l’individu ressent alors une joie spontanée, parfois extatique. Cette expérience n’est pas réservée aux artistes ou aux sportifs de haut niveau. Elle est à la portée de nous tous et nous toutes. Vraiment.

Vivez-vous votre ministère mystérieux ?

> Un chemin de libération personnelle et de réunification avec soi-même.

Qu’est-ce que je veux vraiment ?

Suis-je à la meilleure place pour donner le meilleur de moi-même, pour m’accomplir en tant que personne tout en agissant positivement pour ce monde auquel j’aspire ?

Comme l’écrit Otto Scharmer dans son ouvrage « La Théorie U – Renouveler le leadership. », notre monde souffre actuellement de trois grandes fractures. Les deux premières nous sont bien connues : elles sont écologique (nous exploitons notre planète plus vite qu’elle ne peut se régénérer) et sociale (malgré une richesse sans précédent dans l’histoire, les inégalités entre les plus riches et les plus pauvres atteignent des niveaux jamais atteints). Mais la troisième fracture, la fracture spirituelle, bien que moins visible, est probablement la plus importante et à l’origine des deux premières. Cette fracture nous a coupé de la nature et nous a amené à l’exploiter sans limite au risque de la détruire. Elle nous a coupé de l’autre, du collectif, de la communauté et nous a conduit à un individualisme exacerbé et à une logique de compétition devenue centrale dans notre vision de la vie. Pour nous mettre en chemin vers un leadership plus épanoui et éclairé, il importe de nous regarder en face avec bienveillance et sans complaisance. C’est en faisant le constat honnête de nos contradictions, de nos renoncements et de nos illusions que nous pourrons mettre la lumière sur notre fracture existentielle et entamer un chemin de libération et de réunification avec nous-mêmes.

Chez un leader éclairé, le sens de sa vie et la direction de son engagement professionnel se rapprochent et s’alignent pour ne faire au final plus qu’un. Le leader éclairé considère que le travail est un champ privilégié d’expression de son être. Il en attend une source de joie, d’accomplissement profond, plaçant en lui son désir et sa volonté d’impacter positivement le monde. Quoi de plus inspirant en effet qu’un homme ou une femme que l’on sent au service de la vie et de sa vie (celle qu’il veut vivre de toute son âme sur cette Terre) ?

Explorer notre fracture existentielle pour mieux la résorber constitue le point de départ de nombreuses révolutions intérieures. Il nous faut faire le constat lucide et authentique de notre situation. Quelles sont les conditionnements ou les croyances limitantes qui nous empêchent de projeter dans notre travail toute notre personne, tout notre cœur, tous nos rêves et d’en apprendre le meilleur pour notre vie ? Dans quels renoncements ou quelles soumissions avons-nous aliéné notre liberté ? Où se cachent nos petites et grandes souffrances, nos renoncements et nos frustrations ? Que révèlent-ils de la fracture existentielle qui est la nôtre ?

Renaître au travail, c’est possible.

Devenir un Maître en apprivoisant son ego.

2 – Apprendre à se libérer des pièges de l’ego.

 « Nous passons la moitié de notre vie à escalader une échelle et l’autre à réaliser que nous l’avions adossée au mauvais mur. »

Carl Gustav Jung

Le mot personnalité provient du mot latin « persona » qui signifie « masque » comme celui que portaient les acteurs de théâtre de l’Antiquité. Pour Carl Gustav Jung qui a repris cette terminologie, cette persona nous est indispensable. Il la considère comme une structure d’adaptation de l’individu aux normes sociales, comme une sorte d’interface nécessaire entre lui-même et la société.

Nous portons tous un masque mais nous n’en sommes pas conscients. Nous nous sommes tellement attachés à cette personnalité qui nous aide à nous insérer dans le monde que nous nous sommes identifiés à elle. Au risque de nous limiter ainsi à une version figée de nous-mêmes, nous nous employons à maintenir farouchement cette représentation de nous-mêmes, à nous y conformer par souci de notre image, par fidélité à qui nous croyons être ou par peur de perdre celles et ceux qui nous aiment tel que nous sommes. Nous essayons de maintenir ces traits de caractère que notre entourage nous reconnaît, même si nous pressentons, au fond de notre être, que certains de ces traits ne sont pas vraiment nous et que d’autres au contraire, à l’image d’un talent caché ou d’un rêve d’enfant inaccompli, demandent à éclore. Ce qui était soutenant pour une première phase de notre vie devient donc limitant sur le plan de notre plein épanouissement. En avançant en âge, ce costume de la personnalité-ego (notre « petit moi ») devient trop étroit. Notre véritable Soi (notre moi authentique) pousse de l’intérieur et se rappelle à nous.

Pour Carl Gustav Jung, la construction de la persona est capitale dans les premiers temps de notre vie mais elle ne saurait représenter la finalité de la vie psychique qui est d’aller « à la découverte de son âme. » À bien des égards, notre ego représente aujourd’hui notre « petit moi ». Nous confondre avec lui revient à nous limiter à une sorte de version étriquée de nous-mêmes. L’ego fait écran à notre Soi véritable, voir le remplace complètement quand la spiritualité a déserté notre vie. Il empêche notre épanouissement et l’accès à notre plein potentiel d’être humain.

Au lieu de refouler nos blessures par méconnaissance, nous libérer de l’ego implique le mouvement inverse : les reconnaître et les accueillir pour, progressivement, nous mettre en paix avec elle. Nos blessures font partie de nous-mêmes, de notre histoire et elles influenceront nos actes et nos paroles tant que nous n’aurons pas mis de la conscience sur leur importance dans notre vie. Elles produisent des besoins (de reconnaissance, d’appartenance, de lien, de réussite, de confiance, de sécurité, de justice …) auxquels il nous faut être attentifs, mais qui ne doivent pas guider dans l’ombre nos comportements et nos décisions en tant que leader. En les apprivoisant, nous pourrons développer un espace de recul et de lucidité pour trouver la réponse juste et proportionnée lorsqu’elles sont stimulées et réactivées.

Guérir les blessures qui nous empêchent d’être nous-mêmes.

Ôter le masque, c’est donc prendre conscience de ces influences extérieures qui nous ont fait nous conformer à une représentation d’un leader qui n’est pas complètement nous. Dépasser l’ego, c’est aussi aller à la rencontre de ces parties de nous-mêmes que nous avons inconsciemment dissimulées au travail : notre gentillesse, notre créativité, notre esprit critique, notre sensibilité, notre imagination débridée ou tous autres traits de notre personnalité que nous montrons peut-être dans notre sphère privée mais pas dans l’entreprise qui demeure un lieu de conformité et de contrôle social. Enlever l’armure, c’est avoir l’audace de commencer petit à petit, à montrer à notre entourage professionnel ces facettes de nous-mêmes. C’est un choix personnel : celui de montrer davantage l’homme ou la femme derrière la fonction. C’est un choix qui peut paraître risqué car il entraînera peut-être des jugements ou de l’incompréhension. En même temps, c’est un choix magnifiquement libérateur qui aura toutes les chances d’autoriser nos équipes à en faire de même.

Un des secrets du bonheur : savoir se rendre sourd pour mieux écouter la voix de son cœur.

Écouter la voix de mon cœur et suivre sa voie.

Nous sommes nombreux à être touchés par cette crise de milieu de vie, par cette crise existentielle qui peut aussi se résumer ainsi : mus par la nécessité de nous insérer socialement et matériellement dans la vie, nous passons la première partie de notre existence à solliciter la reconnaissance de nos proches et à assurer notre sécurité matérielle. La vie nous envoie alors le message qu’il est temps à présent de nous soustraire à ces contingences extérieures et au regard de l’autre pour vivre pleinement notre vie. En tant que leader, cette crise, comme toutes les autres, est une invitation à faire des choix. Elle n’est pas à fuir car elle nous rapprochera de nous-mêmes. Notre devoir est de la vivre pleinement, intensément.

Sur ce vaste sujet qu’est celui de l’ego, je vous recommande la lecture du roman de Serge Marquis « Le jour où je me suis aimé pour de vrai. »

Les mots de Charlie Chaplin « Le jour où je me suis aimé pour de vrai. »

Apprivoiser l’angoisse existentielle du sens de la vie.

3 – S’aligner sur sa mission de vie et la vivre pleinement.

 « Les deux jours les plus importants de votre vie sont le jour où vous êtes né et le jour où vous découvrez pourquoi. »

Marc Twain

> Suis-je en train de vivre la vie que je souhaite ?

Outre-atlantique, la notion de « noble purpose » (noble but) est un concept central du « purpose driven leadership » enseigné notamment à Harvard.

Notre mission de vie, c’est le grand « pour quoi » nous faisons ce que nous faisons. Ce n’est pas le « quoi » (notre métier, nos projets), ni le « comment » (nos compétences, notre savoir-faire, notre savoir-être). C’est notre intention la plus haute, celle qui guide notre existence malgré les aléas de la vie et qui nous correspond intimement. C’est elle qui, au fond, donnera sens et cohérence à tout ou partie de notre existence. C’est aussi peut-être grâce à elle que nous pourrons laisser une trace de notre passage ici-bas. Une mission de vie n’est donc pas un projet concret à mener, ni un résultat à atteindre. C’est une direction à suivre, un chemin enthousiasmant dans lequel peuvent s’inscrire nos petites comme nos grandes actions. C’est un « noble but » par nature inatteignable car il est destiné à nous servir d’horizon exaltant, de repère permanent (mais pas nécessairement immuable) pour nous guider malgré les obstacles et les incertitudes que nous rencontrons sur notre chemin. S’aligner sur sa mission de vie est en soi un acte libérateur, c’est dire « oui » à qui nous sommes véritablement, c’est dire « oui » à nos talents et à nos dons pour les mettre au service de nous-même, des autres et du monde.

Être dans notre mission de vie, c’est offrir au monde ce qui nous procure le plus de joie. C’est faire ce pourquoi nous sommes faits et c’est le faire pour nous, tout en étant au service des autres et de « plus grand que nous ». Notre mission est à l’intersection de notre singularité et de nos aspirations profondes pour ce monde. Notre mission de vie est ainsi le socle d’une sécurité intérieure qui nous permet de décider et d’agir tout en restant fidèle à nous-même. Lorsque nous prenons une décision au service de la cause qui nous est la plus chère, le doute s’estompe, notre être se détend et souvent une conviction se fait jour.

Notre rôle n’est pas de faire plus, mieux ou comme les autres. Notre rôle est de faire ce pour quoi nous sommes faits et de nous laisser guider par le plaisir et la joie.

« La légende personnelle, c’est ce que tu as toujours souhaité faire. Chacun de nous, en sa prime jeunesse, sait qu’elle est sa légende personnelle. Accomplir sa légende personnelle est la seule et unique obligation des hommes. »

Paolo Coelho

Lorsque nos actes sont alignés avec notre mission de vie, nous sommes animés du feu sacré de l’enthousiasme (au sens étymologique du terme), c’est-à-dire de cette « exaltation qui pousse à agir avec joie ». Cette joie se trouve davantage dans le chemin que dans le but, davantage dans ce que nous vivons que dans ce que nous obtenons.

Mon coup de cœur pour « Petit traité de la Sagesse de vie – Le chemin de la Joie. » de Marc Halévy.

Notre mission ne vient pas du mental, elle émane de l’être. Notre mission ne peut se résumer à une construction intellectuelle satisfaisante de ce que nous pensons faire et apporter au monde. Une telle construction se transformera vite en un mantra froid et inanimé, en un poids ou en une obligation de plus, esthétique mais égotique. Nous nous débarrasserons probablement rapidement de ce qui n’est pas suffisamment ancré en nous. Si nous recherchons notre mission uniquement en explorant nos talents, nos qualités et nos valeurs, nous restons d’une certaine façon toujours au niveau du mental. Et notre moi authentique n’en est pas dupe. Notre mission doit s’enraciner au-delà du mental et se connecter à ce qui représente nos plus fiables indicateurs : nos élans de vie.

Engager notre cœur pour trouver notre mission est certes essentiel mais c’est encore insuffisant. Les élans du cœur, comme vouloir aider autrui ou réparer des injustices, sont parfois secrètement dictés par des calculs inconscients, comme vouloir être reconnu ou aimé en retour, qui sont eux aussi, malgré les apparences, déconnectés de notre véritable choix. En réalité, nous ne décidons pas de notre mission de vie dans un acte volontaire et déterminé. Nous créons les conditions pour l’entendre, la voir apparaître et nous laisser toucher par elle.

« La vocation ne vient pas de la volonté, elle vient de l’écoute. Avoir une vocation ne signifie pas poursuivre un objectif, cela signifie entendre un appel. »

Parker Palmer « Let your life speak »

> Au service de plus grand que soi et en service.

La véritable sagesse, la véritable source de la puissance du leader éclairé, consiste non pas à vouloir imposer sa volonté au monde, mais à se laisser porter par lui pour sentir là où il peut être le plus utile tout en étant pleinement lui-même.

C’est à cette forme de leadership qu’accèdent celles et ceux qui savent rester au contact du mouvement de la vie : agir en étant conscient que c’est la vie qui dirige chaque action. En osant imaginer notre « meilleur futur possible », nous réveillerons en nous l’envie et l’enthousiasme, ces ingrédients précieux qui permettent de nous laisser guider par ce à quoi nous aspirons, et non pas par ce qui nous semble possible ou réaliste de faire. Ceci constituera une étape préliminaire avant d’aller à la rencontre de ce qui résonne véritablement avec notre être et notre histoire.

Il s’agit d’apprendre à écouter ce que nous chuchote notre enfant intérieur, cette partie de nous-même qui est reliée au désir de vie qui s’exprimait avec force dans notre enfance et que l’âge adulte nous a souvent amené à oublier ou à négliger. Trouver notre mission relève donc d’un mouvement de calme intérieur et de lâcher prise, de suspension de nos pensées, pour nous mettre à l’écoute de ce que la Vie semble nous appeler à faire.

Les premiers indices de cohérence apparaissent dans ce qui a toujours été présent dans notre vie, dans ces passions qui ne nous ont jamais quitté, dans ces loisirs qui ne nous ont jamais lassé, dans ces valeurs que nous avons cherché à vivre depuis toujours sans parfois le savoir. Derrière ces constantes de vie se révèle une partie singulière de nous, de ce qui nous anime profondément, au sens de ce qui nous rend vivant. Partons de ce que nous aimons profondément faire, de ce que nous aimons apporter aux autres et qui est en même temps facile et nourrissant pour nous. Nous ne pouvons être pleinement et durablement utiles au monde et aux autres qu’en faisant ce que nous aimons profondément. Quand nous nous autorisons cela, nous accédons à un cercle vertueux où plus nous faisons ce que nous aimons, plus nous vivons notre mission. Osons voir grand. Notre mission, c’est notre idéal en action. Notre mission doit être concrète et spécifique. Elle doit nous permettre d’exprimer la plus belle partie de nous-mêmes. Elle doit concerner tous les pans de notre vie, privée et professionnelle. Elle doit être vivante. Il s’agit en quelque sorte d’un « deal » entre nous et nous, entre nous et l’Univers.

Plutôt que de répondre à l’angoisse existentielle de la mort par l’accumulation matérielle ou les réussites sociales, notre finitude ne nous invite-t-elle pas au contraire à nous alléger, à désencombrer notre vie pour faire de la place à ce qui importe vraiment ?

Pour aller vers du nouveau dans notre vie, pour nous sentir plus vivants ou plus alignés, alors souvent quelque chose en nous doit d’abord mourir.

 « Il nous faudra bien répondre à notre véritable vocation qui n’est pas de produire et de consommer sans fin, mais d’aimer, d’admirer et de prendre soin de la vie sous toutes ses formes. »

Pierre Rabhi
Prendre soin de la relation.

4 – Aider les autres à se découvrir et à s’accomplir par leur travail.

« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose. Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. »

Antoine de Saint-Exupéry

> Il existe aujourd’hui une soif immense dans les organisations (entreprises privées ou publiques, associations, ONG …) : une soif d’être.

Aujourd’hui, plus que jamais, le potentiel d’évolution d’une organisation est lié au niveau de conscience et d’ouverture de celles et ceux qui la dirigent. Il faut des leaders audacieux pour oser changer les règles et rompre avec un système de performance devenu toxique sans avoir pour l’instant de certitudes sur ce qui pourra le remplacer. Il faut des leaders inspirés, capables de changer leur regard sur eux-mêmes et sur le monde, pour imaginer un futur plus juste et désirable.

Ce travail d’alignement avec nous-même sera hautement bénéfique pour les autres car il nous donne accès à une autre forme de puissance. Une puissance basée sur l’être et non sur le pouvoir. Une puissance du cœur et non de la tête. C’est elle qui permettra aux leaders éclairés de guider leur organisation et leurs collaborateurs vers d’autres horizons.

Le leader du futur aura l’ambition de porter des entreprises très humaines. Il attachera de l’importance à la spiritualité, c’est-à-dire au sens. Il faut redonner du pouvoir à l’âme, rééquilibrer l’âme (la vision) et l’ego (l’ambition). Les grands leaders de demain seront des visionnaires humanistes capables de fédérer toutes les parties prenantes pour contribuer à construire un monde durable.

Les entreprises ne manquent pas de têtes bien faites, elles manquent de sages. Le leader éclairé en entreprise n’est pas celui qui sait, il est celui qui est.

« Notre monde a besoin de sages contemporains aussi doués pour l’abandon au silence que pour des innovations à couper le souffle. »

Rober Rabbin

Quand nous donnons l’autorisation et les moyens aux personnes de s’accomplir, que nous assumons une dimension spirituelle et sociétale forte, cela donne des entreprises différentes, des aventures humaines extraordinaires qui peuvent changer la vie de leurs collaborateurs et impacter positivement le monde. L’entreprise de demain sera une entreprise augmentée non par des technologies ou une digitalisation avancée, mais par des hommes et des femmes qui décideront en conscience d’y engager leur humanité au service d’une noble cause.

Après avoir connu l’économie industrielle puis l’économie du savoir, nous voici entrés dans l’économie de l’humain. Les robots ont remplacé nos bras et l’intelligence artificielle est en passe de remplacer notre tête. Mais aucun programme informatique ne pourra remplacer nos cœurs ni nos âmes. Ce qui fait de nous des êtres humains, (nos émotions, nos désirs, nos élans existentiels et notre quête de sens) constituera la richesse la plus précieuse de l’entreprise de demain.

> Un chemin d’engagement au service d’une entreprise vivante et porteuse d’idéal : passer du « je » au « nous ».

C’est au leader qu’il revient de préserver cet équilibre subtil : nourrir ce qui unit le collectif (le projet d’entreprise, les valeurs, etc.) tout en préservant l’expression maximale du singulier de chacun.

Il y a une peur tangible qui peut nous empêcher de sauter le pas et nous faire refouler ses aspirations personnelles qui sont pourtant la matière première de la réinvention de l’entreprise : c’est la peur de ne pas être compris ou d’être jugé. Car le leader qui veut proposer un changement de paradigme authentique dans son équipe ou dans son organisation ne peut faire l’économie du dévoilement de ce qui l’anime, intimement.

> Lâcher le contrôle pour créer la confiance.

Ce chemin spirituel passe par une libération, jamais acquise, du contrôle, pour pouvoir accéder à une forme de lâcher prise, une autre présence à soi, aux autres et à la vie pour pouvoir jouer un autre rôle, celui de leader éclairé.

Le besoin de contrôler repose sur la croyance qu’il faut vérifier ce que font les autres pour garantir le fonctionnement de l’ensemble et donc, par extension que les autres ne sont pas fiables. Ce besoin est très coûteux en temps, en énergie et en procédures pour le manager-contrôleur. Il l’est aussi pour l’entreprise. À l’ère de l’intelligence collective et de l’agilité, tout contrôler revient à infantiliser les collaborateurs et empêche le déploiement de leur plein potentiel. Le contrôle exacerbé contribue à alimenter une culture de la peur, du non droit à l’erreur et une prépondérance des décisions sûres et raisonnables. Outre le fait qu’il remplit notre agenda de tâches et de réunions que nous pensons indispensables, le contrôle nous empêche peut-être aussi de vivre des relations plus vraies avec nos collaborateurs et collaboratrices. Comment peuvent-ils être complètement eux-mêmes avec un manager qui les surveille ? Il s’agit de passer de la peur et de la confiance a posteriori à la confiance et d’accorder le droit à l’erreur créatrice.

Oser le lâcher prise pour récolter l’abondance.

Oser l’insécurité, c’est pratiquer le lâcher-prise fécond à notre bonheur.

> Le pouvoir de la position basse.

L’intention volontaire du leader de lâcher prise pour laisser advenir : un leader en posture basse n’exerce plus de pression et ne porte plus la dynamique de l’échange. Il n’est pas non plus obnubilé par la nécessité d’obtenir des résultats à l’issue de la réunion, ni de donner des réponses ou des solutions. Dégagé de cette obligation de résultat, il peut se consacrer pleinement à l’instant présent, à ses interlocuteurs pour leur offrir une écoute et une attention d’une qualité supérieure. Bien souvent, les personnes ne viennent pas chercher des solutions ni même des conseils, mais simplement un espace pour se déposer elles-mêmes, pour prendre du recul ou obtenir un simple feed-back.

Oser la non-intentionnalité.

Dire fait rire et faire fait taire. Décidons de faire les choses en nous disant que nous les expliquerons plus tard. Pour poser les premières pierres de cette nouvelle aventure, nous n’avons pas de longs discours à faire, ni de stratégie à vendre. Il nous faudra surtout incarner, vivre et partager ce qui nous anime. Comment initier concrètement et en douceur la transformation de notre organisation ? En osant faire notre « coming out spirituel » et en autorisant la parole vraie et l’expression des ressentis. Parce qu’un escalier se balaye par le haut, c’est bien aux leaders de démarrer, par un geste, par un regard, par une parole qui fait grandir, par le droit à l’erreur.

> Offrir notre présence.

En tant qu’être humain l’une des plus belles choses que nous pouvons offrir à un autre être humain, c’est notre présence, pleine et attentive. Une qualité de présence fait une grande différence. Elle signifie aux autres à quel point ils sont importants à nos yeux. Elle nous permet de rester au contact de nous-même pour continuer à montrer à nos collaborateurs le chemin en partageant nos ressentis et pas simplement nos idées. Elle nous permet de rester vigilant à conserver une position basse propice aux échanges fertiles et profonds.

Pour nous rendre présent, il faudra d’abord nous rendre compte que nous ne le sommes pas. C’est l’un des objectifs des pratiques méditatives, comme par exemple la pleine conscience (« mindfulness ») : nous aider à prendre conscience que très souvent, nous ne sommes pas à ce que nous faisons. Notre esprit est ailleurs, en train de vagabonder, de ruminer le passé ou d’imaginer l’avenir. Un état intérieur agité, par des pensées et des émotions, nous empêche de nous connecter véritablement à l’autre et à l’ici et maintenant. Il nous empêche aussi d’accueillir le « neuf ».

Il est bon de se rappeler que chacun est responsable de son propre développement spirituel. N’endossons pas une responsabilité vis-à-vis des autres. Notre rôle se limite à ouvrir une porte et c’est à l’autre de décider de la franchir ou pas. Aucun manager n’a l’autorisation morale de demander à autrui de s’accomplir. De toute façon, imposer quoi que ce soit dans ce domaine serait contre-productif. On ne tire pas sur une plante pour la faire pousser, on lui offre la meilleure terre, on veille à son ensoleillement et on l’arrose.

La transformation est une porte qui ne s’ouvre que de l’intérieur.

Ce dont les entreprises ont besoin, c’est d’un leadership de vie, c’est d’hommes et de femmes alignés, cultivant le désir et l’audace de vivre leur existence avec passion et sans concession sur ce qui est essentiel pour eux. Une manière concrète d’ouvrir cette voie à un collaborateur consiste à lui donner accès à un stage spécifique (de type retraite) ou à une formation longue incluant un accompagnement individuel de haut niveau. L’accompagnement proposé doit dépasser la seule dimension du développement personnel (se connaître et se déployer en tant que personne), pour oser aborder la dimension existentielle de la personne (s’accomplir en se mettant au service d’une vocation qui la dépasse). S’il est essentiel que les accompagnants soient expérimentés et puissent s’appuyer sur leurs propres parcours de vie, il n’est pas nécessairement utile d’aborder la spiritualité en tant que telle car de nombreuses approches issues de la psychologie convergent vers cette dimension supérieure de l’être.

De l’être et de l’avoir.

> Décider avec le cœur.

Manifestement, nous sommes arrivés à un point de l’histoire des organisations où décider uniquement avec la tête ne suffit plus. Même si les élites ont du mal à le reconnaître, l’incertitude et la complexité du monde des affaires sont devenues telles que notre intelligence rationnelle touche ses limites. Les organisations naviguent à vue, avec des business plans et des tableaux de bord qui ne permettent plus d’appréhender la complexité de leur réalité.

La vocation du leader éclairé et d’apprendre à remettre le rationnel au service des élans du cœur et des appels de l’âme. Au lieu de chercher systématiquement la meilleure décision logique, le leader éclairé est celui qui prend le temps d’une courte pause pour faire un détour par le cœur et par l’âme.

> Oser une conversion du regard : choisir de regarder « les points verts » plutôt que les « points rouges ».

Oser une conversion du regard : du SWOT au SOAR ou comment s’appuyer sur les forces fait la différence dans la transformation des organisations.

S’élever jusqu’au faîte du Temple.

5 – Savoir se relier à plus grand que soi pour s’affranchir de la peur et décider selon les élans de son âme.

« La vie ne se révèle qu’à ceux dont les sens sont vigilants et s’avancent félins, tendus vers le moindre signal. »

Christiane Singer

Les traditions de sagesses anciennes rencontrent aujourd’hui les courants de pensée de la spiritualité et de la psychologie moderne pour nous adresser un magnifique message : c’est en assumant nos qualités, nos talents et nos fragilités que nous apportons quelque chose d’unique au monde. C’est en écoutant nos rêves, nos aspirations et nos désirs les plus profonds, ceux de notre âme (et non ceux de notre ego), que nous contribuons à une société plus juste, plus fraternelle et plus joyeuse.

Le mot leadership provient du vieil anglais « leath » qui signifie deux choses : embarquer des personnes avec soi dans un projet commun et franchir un seuil. Est donc leader celui qui accepte cette réalité du vivant : pour laisser la place à un renouveau, il faut d’abord savoir laisser mourir une ancienne réalité. Certaines de nos vieilles représentations des choses doivent donc mourir pour que nous puissions accueillir le champ des possibles. Cette notion de seuil signifie qu’il n’y a pas de retour en arrière : il y a un après où la réalité ne sera plus la même. Alors, bien sûr, entrer dans un tel espace génère de la peur, pour soi comme pour son organisation. Une peur qui peut empêcher de prendre des décisions nécessaires ou même vitales pour l’avenir. Une peur qui peut brider les plus beaux élans du cœur. Le leader éclairé est celui qui sait trouver en lui les ressources intérieures pour oser franchir ce seuil, non pas en moulinant des chiffres ou des hypothèses pour se rassurer, mais en acceptant pleinement qu’il ne sait pas tout. Il ne cherche pas à contrôler l’incertain mais adopte au contraire une posture d’ouverture pour accepter ses intuitions ou ses élans comme étant les signes de la direction à prendre.

Osez revisiter vos croyances limitantes pour gagner en liberté et en efficience.

Il s’agit de s’autoriser à résonner (et non pas seulement raisonner). Une telle décision est souvent soutenue par la confiance en la vie et en ses appels. Comment savoir si cette impulsion vient de l’âme ? Lorsqu’elle surgit, prenons le temps de voir ce qu’elle fait résonner en nous. Si une idée géniale satisfait l’intellect, elle peut nous remplir de joie. Une décision qui provient de l’être nous fait vibrer au plus profond de nous-mêmes. Elle s’impose comme une évidence car elle nous donne un sentiment d’alignement total avec nous-même. Et malgré son aspect fou ou déraisonnable, elle nous paraît juste et réalisable.

> Accéder à la zone de non peur pour décider.

La peur s’invite toujours dans les décisions importantes. L’attitude à adopter n’est pas de la refouler ni de la combattre mais plutôt de l’accueillir.

« Tout ce à quoi nous résistons persiste, tout ce que nous embrassons s’efface. »

Carl Gustav jung

Alors, commençons par mobiliser notre courage. Le mot courage vient de « cœur » (agir) et signifie donc « agir avec le cœur ». Le leader courageux n’est pas dépourvu de peur, il commence par mettre sa peur devant lui. Il ne se laisse pas empêcher par elle car il garde son cœur ouvert.

Oser dire vos peurs comme le font les leaders inspirants.

La peur ne perdure pas pour celui qui est attentif à vivre au présent sa mission de vie. Les conséquences potentiellement mauvaises d’un choix disparaissent si nous savons que, au-delà des résultats à court terme, nous avons agi en cohérence avec notre vocation pour faire notre part pour le monde.

La peur d’agir ou de se tromper ne résiste pas non plus longtemps à celui qui sait mettre son choix dans la perspective de sa propre finitude. Car, au fond, comment se tromper réellement si notre décision nous permet de vivre l’essentiel dans ce temps qui nous est compté ?

Il y a, au fond du leader éclairé, un endroit qui n’a plus peur parce qu’il a arrêté de négocier avec l’essentiel.

« En nous libérant de notre propre peur, notre présence libère automatiquement les autres. » Marianne Williamson (Notre peur la plus profonde)

> Le pouvoir de la vulnérabilité.

Montrer sa vulnérabilité, c’est oser être davantage soi-même. C’est enlever l’une des premières couches du masque que nous portons (notre « persona »). Voilà qui requiert une bonne dose d’audace, un élan auquel s’oppose bien sûr notre ego. Les leaders authentiques ont ceci en commun : ils se soumettent à la critique, reconnaissent leurs erreurs, expriment leurs émotions, dévoilent une part de leur intimité en partageant non seulement leurs valeurs profondes, mais aussi leurs hésitations, leurs peurs et leurs joies. Être authentique tout en se sachant imparfait requiert du courage. Un courage qui s’appuie sur l’estime de soi, le sentiment profond que l’on est légitime et que l’on mérite d’être aimé, écouté et suivi, malgré nos faiblesses.

Ce changement radical chez un leader est contagieux. Il est une invitation offerte à chacun au sein de l’organisation à exprimer sa voix et son potentiel. En montrant sa propre vulnérabilité, le leader autorise chacun en faire de même. En faisant cela, il émet un signal fort de respect et d’engagement dans les relations en s’y investissant pleinement lui-même avec son esprit et également son cœur. Les connexions sont plus vraies, l’engagement plus fort, le sentiment d’une humanité partagée se répand. Le ton est donné.

Oser le pouvoir de la vulnérabilité.

Paradoxalement, montrer sa vulnérabilité nourrit une nouvelle forme d’autorité et de charisme provenant d’une congruence plus forte dans la manière dont le leader pense, ressent et agit. Pouvoir enlever l’armure pour partager ses difficultés ou ses doutes à son entourage professionnel libère de l’énergie. Car dans sa mainmise incessante sur nos pensées, notre ego utilise à notre insu une partie considérable de notre énergie psychique. Notre ego est un voleur d’énergie. Il suffit de penser à ces leaders inspirants ou à ces maîtres spirituels. Ce qui frappe souvent chez eux, c’est qu’ils semblent dotés d’une énergie inépuisable. Ce qui marque, c’est la qualité de leur présence, leur simplicité et leur authenticité. Ils n’ont aucune « image » d’eux-mêmes à maintenir, ils n’ont pas de rôle à jouer. Ils ont juste à veiller à « être », être pleinement eux-mêmes. Et grâce à cela, ils peuvent consacrer toute leur énergie à la mission qu’ils se sont donnés. Il s’agit donc de remettre progressivement notre ego à sa juste place.

Qui sont ces personnes capables de mobiliser une autre forme d’intelligence, de se repérer dans la nuit grâce à d’autres étoiles, moins clinquantes et plus fiables ?  Ce sont des décideurs atypiques de petites et grandes entreprises, des personnes alignées, authentiques et audacieuses qui vivent pleinement leurs émotions et assument leur vulnérabilité.

> Les rites et rituels au service de la reliance et de la performance.

Les rites et rituels favorisent une quadruple connexion : à soi, aux autres, à notre environnement et à ce qui est plus grand que nous.

Les rites et rituels sont des activateurs de transformation intérieure pour un changement extérieur.

Oser réintroduire des rites de passage dans les organisations pour booster la créativité.

Se laisser guider dans l’observation du futur émergent et du champ des possibles.

6 – Être attentif aux signes et à ses élans intérieurs pour les traduire en pistes nouvelles pour son organisation.

« Le hasard ne favorise que les esprits préparés. »

Louis Pasteur

Pour le leader ouvert d’esprit, confiant en la vie et sachant s’autoriser des moments adéquats pour le connecter, un état de perception augmentée recèle une source de sagesse et de connaissance à la fois surprenante et riche.

> Kairos, sérendipité et synchronicités.

Le Kairos représente à la fois le temps du discernement et celui de l’action juste (le moment opportun pour agir). Le Kairos est inaccessible aux personnes pressées par le temps ou les résultats. Il ne s’offre qu’à celui qui sait faire taire momentanément le brouhaha de ses pensées pour s’ouvrir à l’instant présent et à l’expérience directe du réel (non filtrée par le mental). Se donner l’opportunité d’accéder au Kairos, c’est s’ouvrir à la sérendipité et aux synchronicités.

La notion de sérendipité renvoie au fait de trouver autre chose que ce que l’on cherchait. La sérendipité ne provient pas uniquement du hasard : elle est rendue possible par l’interprétation de l’observateur qui voit dans les résultats surprenants une idée ou une piste nouvelle à explorer. Elle est l’exploitation créative de l’imprévu et, à ce titre, une des clés dans tout processus d’innovation qui veut sortir des sentiers battus.

La notion de synchronicité, quant à elle, correspond à la survenue simultanée d’au moins deux événements (un seul ne suffit pas) qui ne présentent pas de lien de cause à effet apparent entre eux, mais dont l’association a un sens pour la personne qui les perçoit. Une synchronicité ne peut survenir qu’à la condition que la personne ait déjà un questionnement ou une préoccupation présente à l’esprit. En faisant écho à ce questionnement, l’événement (le signe) porte alors un sens évident pour celui qui sait y être attentif. Il s’agit d’être ouvert à ces synchronicités, sans pour autant les rechercher. L’attention à ce qui survient et le lâcher prise (par opposition à l’envie de vouloir forcer les choses), sont les ingrédients à cultiver pour favoriser l’apparition de synchronicité.

> Se brancher à la Source pour percevoir le futur émergent grâce à la Théorie U.

Il est aussi possible de créer volontairement les conditions propices pour que le « nouveau » émerge. La Théorie U est en rupture avec les processus traditionnellement de créativité et de prospective dans la mesure où c’est un processus qui invite à envisager le futur, le nôtre ou celui de notre organisation, non plus en fonction de ce que nous savons, c’est-à-dire en « téléchargeant » nos connaissances et nos modes de pensées habituels, mais en nous mettant à l’écoute du « futur émergent ».

La Théorie U propose un « voyage », une dynamique en 3 mouvements et 5 espaces. Pour inventer le monde de demain et trouver des modèles et des idées réellement à la hauteur des enjeux de notre époque, il est nécessaire d’atteindre une zone plus profonde de notre conscience, de nous ouvrir à une sagesse provenant de l’intérieur de nous-mêmes.

Theory U – Otto Scharmer (publication SoL France 2007)
Otto Scharmer – Theroy U (Publication SoL France 2007)

« Je constate, après plus de vingt ans d’accompagnement du changement, que la qualité des résultats obtenus par un système dépend de la qualité de conscience à partir de laquelle les membres du système opèrent. En résumé : la forme suit la conscience. L’état de conscience des collectifs passe de l’ego-systémique à l’écosystémique. »

Otto Scharmer

La « Source » est une autre facette de l’intelligence spirituelle que nous partageons tous. Elle revêt une dimension à la fois individuelle et collective.

La dimension individuelle de la Source est celle de notre être, cette partie de nous au-delà du mental qui « sait » quelle est notre véritable nature et ce à quoi nous aspirons au fond de nous-mêmes. Nous y connecter nous rebranche sur le mouvement de notre vie et nous apporte des idées ou une direction nouvelle avec lesquelles nous nous sentons vivant et aligné.

La dimension collective de la Source fait à la fois référence au « champ » que créent les membres du groupe en partageant une attention commune (celle qui les unit dans leur projet) et à l’existence d’un inconscient collectif global (détenant toute la connaissance du monde).

La Source devient accessible lorsque nous sommes pleinement présents à nous-mêmes, aux autres et au monde. En anglais, cet état est appelé le « presencing », contraction des mots « presence » et « sensing ». Ce processus nous engage à faire taire les voix du jugement, du cynisme et de la peur et à cultiver trois attitudes inverses : ouvrir l’esprit (« open mind »), ouvrir le cœur (« open heart ») et avoir le courage d’aller là où nous ne sommes jamais allés en ouvrant notre volonté (« open will »).

L’ouverture du cœur et de la volonté sont clés dans le processus.

L’ouverture du cœur, permise par un cadre de sécurité et de confiance décidé ensemble, invite chacun à accéder à ses sentiments et à reconnaître les émotions qui l’habite. Que la quête soit personnelle (comme se réaligner ou faire un choix important) ou collective (comme définir une vision partagée à 5 ou 10 ans), favoriser cette intelligence du cœur permet d’ôter les lunettes froides et critique du mental pour inviter à la place des qualités d’empathie, de compassion ou d’altruisme vis-à-vis de soi-même ou des autres (qu’il s’agisse de collaborateurs, de clients, des générations futures ou de la Terre). Il s’agit donc d’appréhender le problème ou la situation souhaitée à partir du cœur. Des conversations profondes et personnelles, démarche empathique ou des partages en cercle où les ressentis sont préférés aux idées sont des modalités possibles pour autoriser progressivement cette perception par le cœur.

L’ouverture de la volonté se fait en quelque sorte en deux temps. Elle invite d’abord à regarder en face les vieilles représentations (de soi ou de son équipe, d’un mode de fonctionnement …) qui sont appelés à « mourir » et à voir les peurs associées à ce changement. Il est possible d’utiliser ici une étape symbolique matérialisant cette peur pour ensuite s’en débarrasser par un geste lui aussi symbolique et psychologiquement libérateur. En ayant fait ainsi de la place en soi, il devient alors possible de s’ouvrir au « nouveau » et aux émergences. L’attitude à cultiver consiste à ce moment à lâcher prise avec tout objectif ou toute volonté de contrôle pour accepter de se laisser porter et traverser par les idées, les intuitions ou les élans de vie. C’est dans ce mouvement d’humilité où nous nous abandonnons à plus grand que nous que le canal avec la Source peut s’ouvrir. C’est à cet endroit précis qu’intervient la dimension spirituelle : celui qui fait confiance à la vie, renouant avec sa faculté d’émerveillement, peut se saisir de ces émergences pour les traduire en pistes concrètes pour lui-même, pour ses collaborateurs ou son organisation.

« Guette ce qui va se développer au fond de ton être, surveille le cheminement de ce qui est essentiel dans le monde, non pour te laisser porter par l’essentiel, mais pour le réaliser, tel que l’essentiel veut être réalisé. »

Martin Buber
Otto Scharmer – Theory U (publication SoL France 2007)

Se confronter à ses manques et à ses contradictions invite à l’humilité. Ce terme provient du mot latin « humus » qui signifie « terre » et a donné le mot « homme ». Faire preuve d’humilité, c’est donc revenir à sa nature d’homme et de femme et à ce qui en fait les fragilités et les forces dans l’ordre du monde. C’est aussi s’approcher au plus près de soi et de ce que l’on souhaite vivre en tant qu’être humain.

L’humilité, un des piliers du leadership.

Que les occasions se présentent d’elles-mêmes (sérendipité et synchronicités) ou qu’elles soient favorisées par un processus volontaire (théorie U), toutes nécessitent de la part du leader éclairé une présence et une attention pour capter les émergences.

Au-delà de l’écoute active : l’écoute réceptive et le silence intérieur.

Madras en train de méditer les mots sacrés.

7 – Adopter une discipline de vie pour protéger et cultiver son intériorité.

« Quelques signes extérieurs d’une paix intérieure ? La capacité croissante de savourer le moment présent et de partager ce bien-être avec celles et ceux qui nous entourent. La capacité de se remettre en question et de rire de soi-même. L’abandon progressif de diverses formes de compensation et d’avidité comme l’argent, le pouvoir, le paraître, le besoin de reconnaissance sociale. La tendance à la joie contagieuse nourrie de gratitude et d’émerveillement. »

Thomas d’Ansembourg

S’offrir des temps de retraite, continuer à investir en soi, renouer avec la nature, s’appuyer sur une communauté soutenante de pairs, transmettre à l’extérieur, sont quelques moyens parmi d’autres de prendre soin de soi et de cultiver son intériorité.

> Poursuivre son chemin spirituel pour accéder à d’autres niveaux de conscience.

Richard Barrett, consultant internationalement reconnu, distingue 7 niveaux de conscience qui peuvent représenter autant de stades de développement de la personne.

Les trois premiers niveaux de conscience correspondent aux quatre premiers niveaux des besoins humains de la pyramide de Maslow. Richard Barrett distingue ensuite quatre niveaux de conscience qu’il qualifie aussi de « besoins de croissance ».

Richard Barrett – Les 7 niveaux de conscience et de leadership
  • Niveau 1 – Survie. Satisfaire ses besoins physiologiques de sécurité.
  • Niveau 2 – Relation et appartenance. Satisfaire son besoin d’appartenance pour se sentir aimé et respecté.
  • Niveau 3 – Estime de soi et différenciation. Satisfaire son besoin de se sentir bien avec soi-même, de gérer sa vie et d’être fier de ses performances.
  • Niveau 4 – Transformation. L’individu éprouve le besoin d’explorer qui il est et d’accroître son autonomie, sa liberté et son indépendance en développant ses dons et ses talents. Son développement passe par un « processus d’individuation » grâce auquel il peut se libérer des aspects de ses conditionnements culturels et personnels qu’il se reconnaît et qui ne lui servent plus.
  • Niveau 5 – Cohésion interne. L’individu cherche à découvrir son moi authentique pour trouver un sens à sa vie en étant aligné avec son but ultime (sa mission de vie) et en construisant une vision du futur qu’il souhaite créer. Il recherche l’accomplissement de soi en s’efforçant d’être pleinement aligné avec qui il est et en réalisant tout son potentiel.
  • Niveau 6 – Faire une différence. L’individu cherche à accomplir sa mission de vie en collaborant avec d’autres pour faire une différence positive pour le monde plus grande que ce qu’il peut accomplir seul. Il recherche l’intégration en s’alignant avec d’autres personnes partageant le même esprit et une mission similaire.
  • Niveau 7 – Être au service. La personne consacre sa vie au service désintéressé et au bien-être de l’humanité. Elle cherche à accomplir son destin en donnant à la planète et aux générations futures en retour.
Richard Barrett – Les 7 niveaux de conscience et de leadership

Dans ce modèle, les trois premiers niveaux de conscience sont focalisés sur la satisfaction des besoins de l’ego. Le niveau 4, d’ordre mental, est celui de la transformation. Les trois niveaux suivants sont focalisés sur la satisfaction des besoins de notre âme et relèvent donc du spirituel. Selon Richard Barrett, « tout le monde n’atteint pas les stades les plus élevés. De nombreuses personnes ne vont pas plus loin que le niveau 3 de la différenciation et reste bloquées par le conditionnement social et culturel qu’elles ont vécu pendant leur enfance. »

Comme l’aurait dit Carl Gustav Jung, il s’agit d’avoir la ferme volonté de vivre son processus d’individuation.

Le processus d’Individuation et les Archétypes selon Carl Gustav Jung.

> Cultiver l’être plutôt que le faire.

Être pour pouvoir observer ce qui se joue dans notre organisation, là où la vie a besoin de circuler à nouveau. Être pour pouvoir saisir les signes qui s’offrent à celui qui est présent à l’instant. Être pour pouvoir nous laisser traverser par ce que la vie nous appelle à faire. Notre devoir d’être, c’est continuer notre chemin d’évolution spirituelle avec l’assurance qu’il sera fertile pour les autres.

Oser pratiquer l’art de ne (presque) rien faire.

Je veux savoir …

J’ai appris …

Oser les 18 règles de vie du Dalaï Lama.

Mon coup de cœur pour « Où cours-tu ? Ne sais-tu pas que le ciel est en toi ? » de Christiane Singer.

Cheminer vers mon intériorité citoyenne et ma paix intérieure. Mon coup de cœur pour « Qui fuis-je ? Où cours-tu ? A quoi servons-nous ? » de Thomas d’Ansembourg.

Porteur de Lumière et éclaireur.

En quoi une organisation bénéficie d’un leadership éclairé ?

Trop de cadre tue le vivant. Tout système vivant doit avoir la capacité de s’auto organiser, notamment pour s’adapter aux modifications de son environnement. Avec cette grille de lecture vivante de l’organisation, le niveau de procédure, d’outils ou de reporting se pose donc. L’idée d’un cadre strict et non négociable concernant la raison d’être de l’entreprise peut cohabiter avec celle d’un cadre au contraire très léger sur la façon de s’organiser pour l’atteindre.

L’une des grilles de lecture du leadership spirituel consiste à regarder son entreprise et ses équipes au prisme de cette question : où la vie circule-t-elle pleinement et où en est-elle empêchée ?

Lâcher le mental qui idéalise et se projette sans cesse ou compare, se limitant ainsi au connu. Garder les pieds sur terre et la tête dans les étoiles. La clé, c’est le temps retrouvé. Laisser des espaces blancs. L’invitation pour chacun, quel que soit son rang, sa réussite, son palmarès, de régulièrement faire un check-up en pleine nature en se posant la simple et profonde question « Pourquoi je fais ce que je fais aujourd’hui ? » en tant qu’être humain. C’est un arrêt sur image salutaire pour reconsidérer honnêtement le sens de son action. Cette question du « pourquoi ? » nous concerne tous. Après le « comment » appartient à chacun. La seconde question nous donne la réponse d’une page de l’histoire à tourner ou à réécrire « Est-ce que ce que je fais me rend heureux ? » Nous sommes là, sur cette terre, pour être profondément heureux et vivre dans la joie, quoi que nous fassions et qui que nous soyons.

> Au service d’une raison d’être.

« Mon rôle en tant que leader n’est pas d’écrire le plan stratégique et opérationnel de l’entreprise, c’est d’écrire l’aventure. Dans cette aventure, il y a d’abord un Graal, par définition inaccessible, qui fait rêver les gens et mobilise les énergies. Il faut donc ensuite des chevaliers car ce sont eux qui doivent aller chercher le Graal : ce sont nos managers du Front Office (le commercial, le marketing). Leurs armes, c’est au Back Office de leur donner (les RH, la finance) : donner des budgets, des formations, des recrutements. Et puis il y a les dragons, qui sont nos concurrents directs ou indirects. Ça, c’est donc la grande histoire et le but consiste ensuite à en écrire les épisodes. Mon rôle, c’est d’être une sorte de conseil constitutionnel qui garantit la cohérence d’ensemble et fait écrire les scénarios des épisodes. Et à la fin de chaque année, comme dans une série télévisée, il y a un « Cliffhanger », une fin à suspense qui donne une forte envie de vivre l’année suivante. Le Graal est tellement beau qu’on ne s’en lasse pas et qu’on veut continuer à enchaîner les épisodes. Le Graal pour nous, c’est de devenir une entreprise au service du bien commun qui arrive à satisfaire nos cinq parties prenantes que sont nos clients, nos fournisseurs, nos employés, nos actionnaires et la société dans son ensemble. »

Antoine Lemarchand, Président de Nature & Découvertes

Les raisons d’être destinées à « produire les meilleurs produits du monde » ou « devenir le leader mondial de … » ont fait long feu. Elles relèvent de l’ego des dirigeants ou d’un ego collectif créé à l’échelle de l’entreprise. Or celle-ci est en train de passer d’un statut d’acteur économique à celui d’acteur sociétal responsable. Dans ce contexte, la raison d’être peut devenir un puissant vecteur d’engagement, de cohésion interne et d’attractivité des talents.

A titre d’exemple, la raison d’être formulée par Décathlon est la suivante : « Rendre durablement le plaisir et les bienfaits de la pratique des sports accessibles au plus grand nombre. »

> Une direction par missions.

Une mission d’entreprise est destinée à contribuer à la transformation de la société. La direction par missions représente une alternative à la direction par objectifs qui règne dans la plupart des entreprises.

La direction par missions consiste à mettre les employés au centre, pour de vrai. Ils sont placés au cœur du système. Au cœur se trouve aussi la responsabilité sociétale et environnementale de l’entreprise, c’est-à-dire le service rendu à la société. Ces deux dimensions sont au même niveau que les actionnaires et les clients.

La mission d’entreprise se décline ensuite en « mission participée » : chaque département formalise sa propre mission pour contribuer à celle de l’entreprise. Puis chaque salarié définit sa mission individuelle (professionnelle) dans la même cohérence d’ensemble. Dans les organisations par objectifs classiques, chaque département défend son territoire et sa logique, ce qui crée des silos et des conflits. La direction par missions crée une unité, un alignement et une intégration des équipes unique car elle s’appuie sur le principe de motivation transcendante. La motivation transcendante répond à la question « Qu’est-ce que je fais, moi, en tant qu’être humain dans mon organisation pour changer le monde ? » Elle s’identifie en se posant la question « Que se passerait-il si notre organisation disparaissait demain ? »

> Une entreprise augmentée et vivante.

L’entreprise augmentée et vivante de demain sera celle qui saura activer une intelligence collective nourrie de l’intelligence rationnelle, émotionnelle et spirituelle de ses collaborateurs.

Pour accéder à cette intelligence, il lui faudra créer les conditions favorables à son émergence :

  • Générer un cadre de confiance et de sécurité pour que les personnes puissent s’engager totalement (tête-cœur-tripes).
  • Maximiser la diversité des profils des participants pour rassembler le maximum de richesse.
  • Inviter les personnes à revenir régulièrement à leur intériorité par des exercices de centrage, de la méditation de pleine conscience ou des pratiques corporelles.
  • Favoriser l’expression régulière des émotions et des ressentis qui sont autant de signaux faibles et de pistes à explorer.
  • Protéger les idées atypiques, les élans enthousiastes et les intuitions qui sont les manifestations les plus rares et potentiellement les plus riches.

Émotions : enquête et mode d’emploi.

> Une Intelligence Collective reconnue et libérée.

Que cela soit au travers de processus d’animation (de type codéveloppement, World Café, forum ouvert, etc.) ou de nouvelles modalités de gouvernance partagée (Holacratie, Sociocratie), l’intelligence collective s’impose depuis plusieurs années dans l’entreprise comme un concept d’avenir. Elle n’est pourtant pas nouvelle en soi : toute réunion, pour peu que les participants puissent échanger leurs idées, peut en produire. A titre d’exemple, les processus créatifs de type brainstorming y font appel depuis longtemps.

Dans l’immense majorité des entreprises, cette source de richesse humaine est encore largement sous exploitée. Quelles que soient les modalités, il convient d’inviter les collaborateurs à sortir de leur zone de confort car c’est là que la magie opère. C’est au travers d’un vécu commun fort, d’une sorte d’épreuve émotionnelle traversée ensemble, que la fraternité d’une équipe se construit.

Les 6 rôles qui peuvent être délégués par le leader d’une réunion.

Codéveloppement professionnel : osez le Sensas’Codev.

L’Amour … what else ?

En guise de conclusion …

Nous ne naissons pas leader, nous le devenons. Le leadership ne provient pas de qualités présupposées innées comme le charisme ou la capacité à convaincre, même si celles-ci peuvent s’avérer précieuses.

Il n’existe pas un modèle de leader étalon qui permettrait de dire si nous avons ou pas l’étoffe d’un leader. Être leader n’est pas une question de statut, d’âge ni de fonction. Un leader n’a pas besoin d’être un manager. Toute personne peut être leader dans sa façon d’être et de faire et porter des projets qui lui sont chers même si elle n’a pas d’équipe.

Le leadership est d’abord une question de choix. Il relève avant tout d’une autorisation personnelle que nous nous donnons à être nous-mêmes, à être cohérent avec ce que nous croyons et à agir en conséquence avec le maximum de cohérence. Une personne n’a pas besoin d’un pouvoir extérieur (issu par exemple d’un statut) pour acquérir du leadership au regard des autres, elle peut puiser en elle-même.

Nous sommes tous des leaders en puissance parce que nous partageons tous la même humanité. Si nous nous réveillons à nous-mêmes, alors nous partageons le même besoin de complétude (être pleinement nous-mêmes) et d’accomplissement (trouver du sens à notre existence). Et ces besoins sont les plus puissants des moteurs. Lorsque nous nous branchons sur notre moi authentique et nos aspirations profondes, nous connectons une envie et une énergie considérable pour mener des projets porteurs de sens pour nous. Peu importe que ces projets soient à petite ou grande échelle, qu’ils nous amènent à encadrer ou pas des équipes, nous devenons, par notre comportement et nos actes, source d’autorité et d’inspiration pour les autres.

« Le leadership est l’art d’être en relation avec soi-même, avec les autres et avec plus grand que soi au service d’une performance durable qui a du sens et procure de la joie. »

Laurent Claret

La voie du Leader Éclairé est un chemin de libération intérieure. C’est un chemin d’accomplissement et de rayonnement au cours duquel il s’agit d’oser sa grandeur. C’est un chemin d’engagement au service d’une entreprise vivante et porteuse d’idéal.

L’aventure continue …

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